El valor del instante efímero

Una noticia empresarial ha captado la atención de todo el mundo, casi como un vendaval, durante los últimos días: la impresionante salida a Bolsa de Snap Inc., la compañía de Los Ángeles que en septiembre de 2011 lanzó la popular aplicación de envío de fotos y vídeos efímeros Snapchat. El día previo a la salida se especulaba si la empresa podría alcanzar la valoración prevista de 24.000 millones de dólares (“Snapchat Goes the Market”), pero las dudas acabaron el jueves 2 de marzo, cuando el precio de la acción pasó de 17 dólares a 24 en su primera jornada de cotización. Para el final de semana, la empresa, que en 2016 ingresó poco más de 400 millones de dólares (básicamente por ingresos publicitarios) y tuvo unas pérdidas de más de 500 millones, tenía un valor por capitalización bursátil de más de 30.000 millones de dólares. Poco a poco se empezaba a conocer historias increíbles de enriquecimientos instantáneos, como el del inversor australiano que hacía cinco años había tomado parte en la empresa con 640.000 dólares y de repente pasaba a tener un patrimonio de 2.000 millones, o la historia de un instituto de educación superior en California, el Saint Francis, que había convertido una pequeña inversión de 15.000 dólares en un beneficio de 24 millones. Todo había sido tan instantáneo –habrá que ver si tan efímero o no- como la idea de negocio que está detrás de la compañía (fundada, como no podía ser de otro modo, por dos universitarios de Stanford, en la mejor tradición de las “ideas de garaje o de campus” que van desde Steve Jobs hasta Mark Zuckerberg).

El servicio de mensajes visuales de Snapchat –que poco a poco se ha ido sofisticando- explota la atracción de compartir con los demás ciertos instantes efímeros, de hacer llegar a amigos, colegas, etc. momentos de la vida cotidiana (en forma de fotografías que se editan con facilidad, o como minivídeos de 10 segundos) que desaparecen en el dispositivo de recepción del destinatario con gran rapidez (se puede programar una duración que va de 1 a 10 segundos). El instante efímero, al que últimamente Snapchat le ha dado algo más de vida –la función “Historias” puede unir instantes en una pequeña historia de un horizonte temporal de 24 horas-, no deja rastro, una vez que ha cumplido su función de ser visualizado por alguien. La compañía asegura que ya hay más de 158 millones de usuarios que comparten miles de millones de momentos efímeros, del mismo modo –casi compulsivo- que los empezaron a compartir hacía cinco años, en un instituto, el grupo de amigas de una prima de Evan Spiegel, uno los fundadores de Snap Inc. Por supuesto, el atractivo del servicio era enviarse imágenes y vídeos sin que nada quedase registrado para la posteridad –el gran miedo que existe en el resto de redes sociales, sistemas informatizados de intercambios de mensajes, etc.-, algo especialmente valorado por los inquietos y atrevidos adolescentes. Además, Snapchat es una aplicación sencilla y bien conocida por todos: no es otra cosa que una cámara de fotos y vídeos peculiar.

Parece que esta instantaneidad efímera, tan atractiva entre la juventud –que aún sigue siendo el público central de Snapchat-, tiene visos de calar intensamente en la sociedad (o eso parece deducirse del valor que dan los inversores al potencial futuro de esta compañía, a no ser que ellos, también, estén tan sólo jugando a esos momentos de enriquecimiento instantáneo y efímero que tanto gustan en las Bolsas…, véase, en el Financial Times “Snap IPO is the foolish leading the blind”). De hecho, la propuesta de negocio de la compañía de Los Ángeles –tal y como se describe en el interesante formulario S1 de su salida a Bolsa- es sencilla, comprensible por todos y está abierta a múltiples desarrollos de productos y servicios futuros, en torno a la captación y distribución de imagen: “Snap Inc. is a camera company. We believe that reinventing the camera represents our greatest opportunity to improve the way people live and communicate. Our products empower people to express themselves, live in the moment, learn about the world, and have fun together”.

El negocio de Snapchat se basa en la rentabilización publicitaria de su capacidad para agregar y estructurar ese caótico universo de instantes efímeros que millones de personas registra en su vida cotidiana de forma casi compulsiva (véase, “How Snapchat Makes Money”). En este sentido, Snapchat es uno de los muchos “mercaderes de la atención” que existen en la actualidad, de esos negocios que comercian con la atención ajena y con su capacidad para difundirla y compartirla con otros, aunque sólo sea en millones de instantes infinitesimales, de una forma casi adictiva. Como comenta Tim Wu, profesor de la Facultad de Derecho de Columbia, en la recensión de un libro reciente sobre este tema (“The Rise of Addictive Technology and the Business of Keeping Us Hooked”, de Adam Alter), “companies are moving away from the creation of rewarding technologies for human enhancement, such as the calculator or the bicycle, and toward technologies meant to lure people to devote large amounts of time and attention to them — think Facebook or BuzzFeed. Something like a bicycle or a calculator didn’t need to be addictive to be valuable. But for a product like Facebook, success and user addiction are the same thing”.

Es paradójico que la adictiva atención instantánea y efímera que nos demandan aplicaciones como Snapchat tiene en realidad los rasgos de una “desatención” momentánea, más que de una concentración selectiva y continuada en un tema, propias del “prestar atención”. De hecho, el éxito o el fracaso de negocios como éste van a depender cada vez más de la capacidad de las personas de retomar el control de su atención y su concentración, una tarea ineludible en el momento histórico que estamos viviendo. El propio Tim Wu publicó a finales de 2016 “The Attention Merchants: The Epic Scramble to Get Inside Our Heads”, una obra en la que se reflexiona sobre este tema. En la crítica del libro que escribe Jeniffer Senior en el New York Times se puede leer: “Mr. Wu concludes his book with a cri de coeur, imploring us to regain custody of our attention. It is written so rousingly that it just may make you reconsider your priorities. He brings up the work of the psychologist and philosopher William James, who ‘held that our life experience would ultimately amount to whatever we had paid attention to.’ He also quotes James’s quasi-palindromic complement, the ethicist James Williams: ‘Your time is scarce, and your technologies know it.’ We are what we choose to focus on, the sum of our concentrations. What will we choose? This is an age of glorious individualism. Yet never, it seems, have we belonged less to ourselves”.

La atención como instante frente a la atención como duración es una dialéctica a la que sin duda vamos a estar cada vez más expuestos, y de su resolución depende en gran medida que el futuro de negocios como Snapchat sea más o menos efímero. Por ahora, parece que el negocio de los “momentos de atención” breves y efímeros seguirá dando bastante de sí, aunque a veces no siempre en la dirección deseada. Y si no, que se lo pregunten a Brian Cullinan, el socio de PriceWaterhouseCoopers que parece que se “despistó” en su entrega del sobre con el Oscar a la mejor película, al poco de dedicar un breve “momento de atención” a tuitear una foto de la ganadora del Oscar a la mejor actriz, Emma Stone (véase, “PwC Partner at Oscars Tweeted Backstage Minutes Before Best Picture Mix-Up”). En este caso, de haber utlizado Snapchat quizá nadie hubiera visto ese ya famoso pantallazo de felicidad de Emma Stone en la Red, que ha dado la vuelta al mundo, y que le ha costado a Cullinan un bochorno planetario y su vuelta a la Gala de los Oscars.

La matriz Gift & Grit

“Valorad lo que tenéis. La muerte no es triste, lo triste es no saber vivir”. Esta frase, que ha dado la vuelta al mundo, la pronunció hace algún tiempo Pablo Ráez, el joven malagueño que falleció el pasado sábado, tras una lucha sin cuartel contra la leucemia, y después de haber liderado una campaña en favor de la donación de médula que ha movido a la acción a miles y miles de españoles. Las noticias sobre Pablo, el relato de su lucha contra la enfermedad, y todos los comentarios sobre su deseo de no abandonar este mundo sin dejar una enorme huella de ayuda en quienes estaban en similar situación a la suya, resaltaban su gran fortaleza, pasión, coraje y determinación. El azar, el destino, la providencia (que cada uno elija lo que crea) le había anunciado un final rápido, pero en lugar de dejarse llevar, vivió intensamente hasta el último minuto.

Al poco de leer varios relatos sobre la historia de Pablo,  llegó a mis manos la última columna de Lucy Kellaway en el Financial Times (“Why ‘lean in’ if laziness can be just as effective?”). En esta ocasión, Kellaway reflexionada sobre cómo una “vagancia inteligente” puede hacer que los directivos muy ocupados, hiperestresados y adictos al trabajo, mejoren su eficiencia, al tomarse un tiempo para disfrutar de la vida y focalizar mejor su tiempo en los temas laborales realmente importantes.  La periodista del Financial Times recordaba, con cierta ironía, que esta “vagancia inteligente” ya había sido identificada como un factor clave del desempeño en una de las primeras “matrices” del management que se conocen, la desarrollada hace un siglo por Kurt von Hammerstein-Equord, jefe de la Armada Alemana, para gobernar a sus oficiales: “He assessed his officers on two scales: clever vs dim and lazy vs energetic, and came up with the following four permutations.  1) Dim and lazy (Good at executing orders); 2) Dim and energetic (Very dangerous, as they take the wrong decisions); 3) Clever and energetic (Excellent staff officers); 4) Clever and lazy (Top field commanders as they get results)”. Kellaway comenta cómo esta matriz, en el competitivo y un tanto hipócrita mundo en el que vivimos, se ha convertido en otra también muy popular, la matriz “skill-will”: “Alas, instead of deploying something so bracingly honest, management theorists have taken von Hammerstein-Equord’s idea and ruined it by turning it into the wishy-washy modern “skill-will” matrix. According to this, the person who is clever and lazy (or “high skill/low will”) is not deemed to have won the lottery. They are deemed to be in need of coaching”.

La historia de Pablo Ráez y los comentarios de Lucy Kellaway sobre el binomio esfuerzo y pereza hacen reflexionar sobre una experiencia docente demasiado habitual en la Universidad: la de buen número de alumnos que por mil motivos –a menudo nimios- desaprovechan oportunidades de participar en actividades formativas “que no sirven para la nota”, que “están fuera del programa” o que suponen “un esfuerzo extra”. Seguro que algo muy parecido sucede en muchos otros ámbitos de la vida, sobre todo, de la vida profesional.  Ante tales experiencias, cabe preguntarse: ¿la ”vagancia inteligente” de los que supuestamente lo tienen todo (los ocupados y exitosos directivos), o la energía y determinación plenas de quien supuestamente tiene poco que ganar (el enfermo terminal de leucemia)? ¿Hacia dónde hay que orientar el estudio y el trabajo? Para responder a esta pregunta merece la pena reflexionar, siquiera un momento, sobre la matriz Gift & Grit (o dicho de otro modo, sobre la relación entre lo que nos viene dado, como un don o regalo, y lo que somos capaces de lograr a partir de ello, con nuestro esfuerzo y determinación).

Hace algún tiempo, en 2012, Michael Lewis, famoso periodista y escritor, pronunció  el discurso anual de graduación a los alumnos de la Universidad de Princeton (véase el vídeo del discurso, aquí). Tras relatar su azarosa vida académica y profesional, Lewis explicaba a los alumnos que nunca debían olvidar que formaban parte de los “very few”, de los privilegiados que, sin mérito alguno -sino más bien por el azar o por la providencia-, habían nacido y crecido en el país más rico y desarrollado del mundo -con universidades como Princeton-, que seguramente habían crecido en un entorno de familias acomodadas, y habían sido agraciados con capacidades intelectuales por encima de la media. En definitiva, por contraste con otros millones de jóvenes en todo el mundo –sobre todo en zonas desfavorecidas-, eran depositarios de innumerables Gifts, sin haber hecho casi nada especial para merecerlos. Según Lewis, nunca debían olvidarlo; más bien al contrario, su obligación era aprovechar al máximo esos dones y regalos, para devolver a la sociedad, con agradecimiento, todo lo que habían recibido, y dejar una huella intensa y positiva en el mundo.

La psicóloga Angel Duckworth, en su obra “Grit: The Power of Passion and Perseverance”, describe con maestría la importancia de lo que Lewis pedía a los alumnos de Princeton para su desarrollo personal y profesional. Según Duckworth,  para triunfar, para dejar una huella positiva en la sociedad, para lograr sus sueños, no vale que uno esté colmado de Gifts (de inteligencia, de talento, de un entorno favorable, etc.) sino que lo importante es que ponga a trabajar lo que ha recibido con esfuerzo, pasión, perseverancia, sacrificio, tenacidad, energía y coraje (Grit). Ese compromiso y firme determinación de dar lo mejor de sí, a partir de lo recibido, está en las antípodas de muchos de los comportamientos que vemos a menudo en gente joven de nuestro entorno, esos que forman parte de los “very few”, que viven anestesiados por la desidia, ensimismados con su suerte, exigiendo con soberbia derechos y obligaciones, o tan sólo la satisfacción de caprichos, y frustrándose ante contratiempos por los que muchos otros sólo darían gracias a Dios.

Retocando brevemente las matrices de las que habla Lucy Kellaway, cabe reflexionar sobre la Matriz Gift&Grit, que sintetizaría cuatro posiciones fundamentales: 1) High Gift and High Grit (Líderes, los que triunfan en sus propósitos, los que dejan huella); 2) Low Gift and High Grit (Luchadores, los que no se resignan, los resilientes, los que también dejan huellas imborrables, como la de Pablo Ráez); 3) Low Gift and Low Grift (Perdedores, resignados, marginados, que necesitan especialmente la ayuda de los demás); 4) High Gift and Low Grit (Ingratos, los que teniendo todo a su favor, sucumben a la soberbia y a la desidia). De las cuatro posiciones en la matriz, esta última es la única que no tiene una justificación razonable, y que por desgracia es demasiado común en las sociedades más desarrolladas. Quizá algunos de los oficiales de más alto rango de Kurt von Hammerstein-Equord, o algunos de los altos directivos a los que se refiere Kellaway, rozan ese cuadrante; pero de lo que no hay duda, es de que el verdadero ejemplo para todos es el de quienes están en el segundo, los luchadores como Pablo Ráez.

Las voces de la inteligencia artificial

Tom Standage, subdirector de The Economist y autor de varios libros sobre historia de las tecnologías (véase, por ejemplo, su Victorian Internet), escribe esta semana en 1843 Magazine un sugerente artículo (“Speak and Ye Shall Find”) en el que relata la experiencia familiar de convivir con Alexa, la asistenta de voz de Amazon Echo. Standage cuenta cómo su hijo hace preguntas comprometidas a Alexa, sobre la existencia de Santa Claus o de Dios -algunas reciben respuesta (como la primera) y otras no (como la segunda)-; describe también cómo él mismo o su esposa le interrogan sobre muchas otras cosas cotidianas, y cómo, en definitiva, esta “asistenta tecnológica” ha pasado a ser parte del servicio del hogar. Reflexiones como la de Standage, sobre las “conversaciones” entre las personas y las máquinas, proliferan en los últimos tiempos al hilo de la explosión de dispositivos de asistencia de voz vinculados al Internet de las cosas. Siri (Apple), Alexa (Amazon), Cortana (Microsoft), M (Facebook) y muchos (mejor, muchas) otras asistentes de voz –también asistentes “locales”, como Sherpa, en España- se están introduciendo de forma masiva en nuestras vidas, a través de viejos y nuevos dispositivos tecnológicos a los que estamos conectados las 24 horas del día.

Estas voces de la inteligencia artificial, que tantas veces las hemos escuchado ficcionalizadas en el cine -asociadas a menudo a grandes ordenadores inteligentes, que acaban comportándose como seres humanos-, están hoy a disposición de todos, emitiendo desde “la nube”, y cada vez lo estarán de forma más extendida. El intercambio de mensajes entre las personas y máquinas va a ser parte de nuestra vida, tanto para solucionar pequeños problemas de gestión –en el hogar, en el trabajo, en nuestra relación con la Administración, etc.-, y recibir información básica sobre nuestro entorno (meteorología, circulación, necesidades de entretenimiento, etc.), como para afrontar otros retos de mayor calado. De hecho, ya se habla, por ejemplo, de la “inteligencia artificial emocional”, o de los dispositivos que pueden ayudarnos a tomar decisiones complejas en torno a nuestra vida personal, profesional o pública. Si Skynet (Terminator) o Matrix (Matrix) nos parecen todavía mundos de ciencia ficción, no da la sensación de que estemos muy lejos de realidades como las narradas en Her, la película en la que un solitario escritor que se acaba de separar de su esposa, Theo, se “enamora” de Samantha (la seductora asistente de voz de su sistema operativo).

Siri, Alexa, Cortana…, y las futuras Samanthas, verbalizan la enorme utilidad de la Inteligencia Artificial y el grado en que las nuevas tecnologías, en su dimensión más utilitaria, nos pueden facilitar la vida a personas y a organizaciones. No hay más que pensar, por señalar uno entre infinitos ejemplos, en las ventajas que un asistente de voz como Siri, en un dispositivo móvil tan amigable y popular como iPhone, puede ofrecer a las personas con discapacidad visual. Sin embargo, junto a esas funcionalidades evidentes, la “conversación” entre personas y dispositivos como los citados, o los que vengan de aquí en adelante –mucho más capaces- empieza a generar también múltiples inquietudes.

Sólo por citar algunas de ellas, preocupa, por ejemplo, la utilización lúdica de estas asistentes de voz por parte de los niños, y los hábitos de relación que con ellas puedan establecer (rudos, fríos, autoritarios, sin filtros, sin matices en la “conversación”, etc.). En “Are Alexa, Siri, and Their Pals Teaching Kids to Be Rude?”, Robby Berman se pregunta: “What happens when kids get used to not saying ‘please’ and ‘thank you,’ and generally feeling unconcerned with the feelings of those with whom they speak?”. Preocupan también algunas utilidades complejas que se advierten ya para estos dispositivos, como su capacidad para registrar y analizar la “voz del amo”, e identificar potenciales problemas de salud con carácter preventivo para ofrecer consejos sobre cómo solucionarlos (“Alexa, Cortana And Siri Are About To Diagnose Your Health” y “Voice Analysis Tech Could Diagnose Disease”). Por supuesto, intranquiliza que en los intercambios de mensajes con las máquinas “las palabras no se las lleve el viento”, sino que queden registradas, lo que no hace sino agravar los enormes problemas de protección de la privacidad en entornos tecnológicos (“The Privacy Problem with Digital Assistants”). Y hasta a algunos les inquieta, por último, que las “voces de la inteligencia artificial” tengan un verdadero problema de género, ya que la inmensa mayoría son identidades y voces femeninas (“Why Do So Many Digital Assistants Have Feminine Names?”).

La lista de preocupaciones, desde las más anecdóticas hasta las más serias, es interminable, pero cuando nos adentramos en el mundo de lo más humano, el de nuestras acciones y decisiones y, en definitiva, el del ejercicio de la libertad, las preguntas que nos asaltan pueden llegar a estremecer. Matthew Hutson, en The Atlantic (“Our Bots, Ourselves”) se refiere a algunas de ellas: “What can an assistant do on our behalf? Should it be able to make purchases for us? What if we ask it to do something illegal—could it override our commands? She also worries about privacy. If an AI agent determines that a teenager is depressed, can it inform his parents? We will need to decide whether agents have something like doctor-patient or attorney-client privilege. Can they report us to law enforcement? Can they be subpoenaed? And what if there’s a security breach? Some people worry that advanced AI will take over the world, but Kambhampati, of the Association for the Advancement of Artificial Intelligence, thinks malicious hacking is the far greater risk. Given the intimacy that we may develop with our ever-present assistants, if the wrong person were able to break in, what was once our greatest auxiliary could become our greatest liability”. Por supuesto, estas preguntas tienen especiales implicaciones en el mundo de la actividad profesional, en el que como ha comentado (http://www.inc.com/lisa-calhoun/marc-andreessen-predicts-only-two-types-of-jobs-in-the-future-which-one-will-you.html) Marc Andreessen, famoso inversor en negocios tecnológicos y cofundador de Netscape, habrá dos tipos de trabajos en el futuro: “those that involve telling computers what to do, and those that involve being told what to do by computers”.

Nos jugamos mucho en la actitud y en la postura que adoptemos ante esta creciente “conversación” con los agentes de la inteligencia artificial, porque en el futuro van a ser actores fundamentales en nuestras relaciones con el entorno y con nuestros semejantes. Van a ser también “voces” esenciales en la generación del conocimiento compartido que nos permita actuar en sociedad; unas voces antes las que será necesario –como señala Robert Herritt en “Hard to Believe”, un interesante artículo publicado en The New Atlantic– cultivar las virtudes epistémicas que nos ayuden a manejarnos en un universo de saberes cada vez más infoxicado.

El conocimiento generado en las “conversaciones” con las voces de la Inteligencia Artificial tiende a reproducir las sospechas y la inquietud que ya Sócrates expresó cuando advirtió de las amenazas del paso de una cultura del diálogo, de la palabra hablada, a una cultura de los libros, del texto escrito. Platón, en el Fedro, ponía en boca de su maestro estas ideas: “Éste es, mi querido Fedro, el inconveniente, así de la escritura como de la pintura; las producciones de este último arte parecen vivas, pero interrógalas, y verás que guardan un grave silencio. Lo mismo sucede con los discursos escritos: al oírlos o leerlos crees que piensan, pero pídeles alguna explicación sobre el objeto que contienen, y te responden siempre la misma cosa. Lo que una vez está escrito rueda de mano en mano, pasando de los que entienden la materia a aquellos para quienes no ha sido escrita la obra, sin saber, por consiguiente, ni con quién debe hablar, ni con quién debe callarse. Si un escrito se ve insultado o despreciado injustamente, tiene siempre necesidad del socorro de su padre, porque por sí mismo es incapaz de rechazar los ataques y de defenderse”. No sé por qué, pero estas ideas, de salvaguarda de lo humano, suenan bastante parecidas a algunas de las que aquí se han comentado sobre nuestra relación con Siris, Alexas y otras voces de la Inteligencia Artificial.

 

Felicidad y sentido: ¿un problema de gestión?

Se ha hablado en alguna ocasión en este blog sobre la economía de la felicidad, y sobre la creciente tendencia a fijar objetivos de la acción pública, o en las empresas, basados en indicadores y medidas de felicidad. Este fin de semana, como antesala del World Government Summit, se ha celebrado en Dubai un encuentro sobre la felicidad (The Global Dialogue for Happiness) en el que han participado expertos y dirigentes de todo el mundo, desde economistas como Jeffrey Sachs (Profesor de Columbia y coeditor del World Happiness Report) hasta dirigentes políticos con responsabilidades tan particulares como las de la “Ministra para la Felicidad” de la Unión de Emiratos Árabes, Ohood Al Roumi.  Siguiendo el hastag del evento (#HappinessDialogue) uno se hace idea, en expresiones de 140 caracteres, de las cuestiones que se han tratado en el evento: “Can Government Make You Happy?”; “Prioritizing happiness as a public good? Some countries are.”; “How can governments support flourishing individuals on the social scale?”; “How long do you think governments across the globe need to have happier citizens?”; “What Works for Well-being?”. También hay abundantes referencias a principios, hallazgos científicos y consejos para los gobiernos y las empresas –algunos, en el límite de la literatura de autoayuda-, como: ‘LifeSkills’ is our humble endeavour towards Happiness. Skills that make your life happier, meaningfull and worth living!”; “We tend to think about things away from the present, a wandering mind escapes to a better place”; “According to the @OECD’s Better Life Index, well-being is altered by two factors: quality of life and material conditions”; “The greatest value you can add is to become more of yourself”; “One of the reasons of unhappiness is applying competitiveness instead of collaborating in a community”; “More social people are happier even when they’re not interacting with others”.

La felicidad, ese horizonte teleológico que desde los griegos se ha situado en el centro de las aspiraciones humanas, es hoy, adaptado a los significados que tiene en la vida pública del siglo XXI, un verdadero campo de acción política, y toda una “industria” (consultores, expertos, etc.) vinculada a la gestión de la economía y de la empresa. Estamos ante “la política y la industria de la felicidad”, llena de indicadores, de modelos de actuación política, de ejemplos de medidas públicas exitosas, de herramientas de auditoría de la felicidad, etc., etc. Por supuesto, sigue habiendo un inmenso campo para el análisis de los factores de la felicidad, y para la investigación más profunda –si es empírica, mejor- sobre preguntas tan cotidianas como si el dinero es clave o no para la felicidad, o sobre si la felicidad se hereda genéticamente. De hecho, una de las intervenciones con más eco del Global Dialogue for Happiness ha sido la de investigadora holandesa Meike Bartels (Vrije Universiteit Amsterdam), que precisamente dice haber demostrado esa vinculación genética que determina distintos niveles de felicidad (“A scientist has discovered why happiness might very well be genetic”).

Seguramente, los avances en la gestión de la felicidad en la sociedad –los discutidos en ese Diálogo Global y en otros- tendrán resultados positivos (¡sólo faltaba que sucediera lo contrario, en una sociedad tan necesitada de mejoras!), pero es más que discutible que los paneles de control que se están utilizando para gestionar “esa supuesta felicidad” acaben produciendo transformaciones profundas en nuestra vida personal, y con los demás. De hecho, ya se empiezan a escuchar voces que alertan de una cierta instrumentalización de la idea de felicidad que se maneja en la política y en la economía, una felicidad demasiado pegada al concepto de “satisfacción” (con una excesiva orientación hedonista) y no muy fiel a la eudaimonía que heredamos de los clásicos.

En las últimas semanas ha recibido bastante atención en los medios y en círculos académicos la publicación de “The Power of Meaning: Crafting a Life That Matters”, obra de la psicóloga y periodista Emily Esfahani Smith (véase aquí una entrevista reciente en Scientific American). El libro no plantea nada nuevo (sigue los pasos de obras recientes como el clásico El hombre en busca de sentido, de Frankl, o tan antiguas como las de Aristóteles y las de la tradición cristiana sobre la felicidad), pero llega en un momento interesante: el momento en el que la felicidad parece convertirse, como ya se ha comentado, en objeto de gestión pública. Naomi Duguid, en su reseña del libro en el Wall Street Journal (“Forget About Being Happy”) comenta: “This is not a book about how to be ‘happy.’ In fact, it’s a persuasive attack on the idea that happiness is a goal we should aim for in life. A search for happiness is destined to fail, Ms. Smith suggests, for such a search is self-centered. But by finding meaning outside ourselves, we can thrive. Once life has meaning for us, we may then discover happiness, but in any case we will be more fulfilled”.

Quizá la novedad más importante de “The Power on Meaning” es que recoge y sistematiza, de una forma accesible para el público no especialista, la investigación reciente –sobre todo en psicología- sobre las distintas dimensiones del sentido (Belonging, Purpose, Storytelling and Trascendence) que contribuyen a una vida plena (o feliz, en el sentido más clásico). La propia autora del libro, junto a Jennifer Aaker, escribía el pasado mes de diciembre en un artículo en The New York Magazine: “The distinction between happiness and meaningfulness has a long history in philosophy, which for thousands of years has recognized two forms of well-being –hedonia, or the ancient Greek word for what behavioral scientists often call happiness, and eudaimonia, or what they call meaningfulness. The happy life is defined by seeking pleasure and enjoyment, whereas the meaningful life is bigger. In a new book that will be published next month, one of us (Emily) reviewed hundreds of empirical papers from the growing body of research on meaningfulness -as well as the writings of great thinkers from Aristotle to Tolstoy to Camus- and found that the defining features of a meaningful life are connecting and contributing to something beyond the self, which could be your family, your work, nature, or God”.

Cuando cada vez es más común hablar de una felicidad que se puede convertir en materia de acción de un Ministerio, o en ámbito de gestión un “Chief Happiness Officer” (CHO), no está de más pararse a pensar de nuevo, al menos un momento, sobre distinciones como las planteadas en la obra de Smith, o volver a leer las obras de Aristóteles y Frankl –o trabajos quizá más cercanos, como la magnífica La vida lograda de Alejandro Llano-. No es fácil que después de hacerlo a alguien se le ocurra que un Ministerio de la Eudaimonía o un puesto de “Chief Eudaimonía Officer” tengan mucho sentido (aunque estrictamente, sería la mejor terminología para integrar felicidad y sentido, y así superar sus versiones actuales, más bien limitadas).

Hollywood, Silicon Valley y el activismo político

Cada año, con motivo de los premios Goya al cine español, se debate el grado en el que el activismo político de los artistas se hace presente en la gala. Es habitual que actores, directores, etc. muestren su oposición a ciertas políticas gubernamentales, sobre todo si provienen de gobiernos conservadores. En nuestro país, tanto en períodos electorales como postelectorales, el posicionamiento político de los denominados por algunos como “los titiriteros” –en referencia al mundo del cine, sobre todo- se airea sin ningún rubor, apoyando a unos u otros partidos (sobre todo sin son de izquierdas). También en otros países sucede algo parecido, como se ha podido ver en las recientes elecciones estadounidenses, en las que el mundo del cine y la música, a través de algunas de sus estrellas más rutilantes –desde Meryl Streep hasta Robert de Niro, desde Beyonce hasta Madona-, ha mostrado su apoyo a Hillary Clinton y su rechazo al candidato Trump, y ahora lo sigue mostrando, pero ya al Presidente Trump. Guste más o guste menos, Hollywood –por utilizar un símbolo casi global de la cultura popular- tiene una historia consistente de activismo político, pre y postelectoral, alineada normalmente con posturas liberales (en terminología anglosajona) o de izquierdas (en expresión más europea).

Esta trayectoria activista del mundo de la cultura en la política a menudo contrasta –y suele ser objeto de crítica, por ello- con la neutralidad, el silencio o la prudencia de otros colectivos que podrían tener una fuerte influencia en la opinión pública (empresarios, deportistas, científicos, líderes religiosos, etc.). La pregunta que uno se hace es sencilla: ¿deberían tener estos colectivos una participación más activa en los procesos políticos?

La discusión sobre este asunto está de plena actualidad en los Estados Unidos, pero también lo estará en breve en Europa, ante los comicios electorales que nos esperan. Frente al huracán Trump, esta semana, por ejemplo, la comunidad científica estadounidense discute si es conveniente o no una “Marcha de la Ciencia” sobre Washington, al estilo de la que protagonizaron hace unos días las mujeres (“Scientists plan to march on Washington — but where will it get them?”, Washington Post). También se discute si tiene sentido o no que el nuevo Presidente derogue una ley que prohíbe que en aquel país “se haga política desde los púlpitos” (“How Trump Would Corrupt the Pulpit”, New York Times). Pero sobre todo, se ha iniciado un debate acerca del activismo político de los empresarios y directivos de las grandes compañías, en especial a partir de las recientes declaraciones en contra de las políticas de Trump de renombrados empresarios, sobre todo, aunque no sólo, de Silicon Valley.

En los últimos días todos los medios de comunicación han reproducido y comentado el rechazo (más o menos explícito) a las leyes contra la inmigración de Trump por parte de figuras de Silicon Valley como Marck Zuckerberg (Facebook), Tim Cook (Apple), Sergei Brin y Sundar Pichai (Google), pero también de importantes directivos en otros sectores como Howard Schultz (Starbucks), Jeffrey Immelt (General Electric), Lloyd Blankfein (Goldman Sachs) o Elon Musk (Tesla). Como comenta John Cassidy en “A welcome setback for Donald Trump”, “It is far too early to say that corporate America is abandoning Trump and refusing to work with his Administration. But business leaders are indicating that there are limits to what they will go along with. U.S. multinational companies are closely integrated into the global economy. In many cases, they rely on overseas countries for markets, labor, and capital. Trump’s effort to turn the United States into a fearful, inward-looking, discriminatory, and isolationist country is potentially disastrous for them”. Por supuesto, muchísimos otros empresarios prefieren esperar, y dar un “no comment” como respuesta, al menos hasta que pase algo más de tiempo y se pueda juzgar con perspectiva las decisiones del nuevo Presidente. En Alemania, por ejemplo, salvo raras excepciones, esa parece ser la tónica de actuación (“Nur amerikanische Chefs wagen klare Worte gegen Trump”).

Habrá que ver cómo evoluciona esta resistencia empresarial (una resistencia que por ahora está sólo en modo de prueba –“Widerstand in der Betaphase”), pero no cabe duda que parece iniciarse la etapa del “Ceo Activismo”, una etapa en la que los empresarios y directivos deberán abordar a fondo las implicaciones económicas, sociales, éticas, etc. que tendrá su mayor implicación en la vida púbica, y sobre todo, en la política. En un informe reciente sobre este tema de la empresa de relaciones públicas Weber Sandwick (“The Dawn of CEO Activism”), se podía leer: “When a CEO speaks out on a controversial issue, there are potential advantages and disadvantages. Companies need to have a firm understanding of the attitudes of their key stakeholders, both internal and external, on hotly debated issues before engaging in CEO activism. Companies and their leaders need to deliberate about speaking out on controversial issues of the day, carefully select those to be addressed and strategically plan how to address them”.

Lo que más llama la atención sobre el activismo contra Trump surgido esta semana en Silicon Valley es su contraste con el silencio que se pudo escuchar unas semanas antes, cuando el candidato a la Presidencia estadounidense “sólo anunciaba” que tomaría las medidas que ahora está tomando, y que generan el rechazo de los empresarios. Salvo muy contadas excepciones –como la de Jeff Bezos, sobre todo como propietario del crítico Washington Post más que como fundador y máximo responsable de Amazon-, los líderes empresariales no manifestaron oposición a Trump y sus políticas en campaña, ni siquiera tras sus primeros días como Presidente. Es más, la mayoría seguramente descontaba que los posibles excesos de Trump se compensarían con el hecho de tener un Presidente pro-business. Andrew Ross-Sorkin explicaba en el New York Times, sólo unos días antes de la reacción empresarial de esta semana, cómo los principales directivos y empresarios estadounidenses peregrinaban hasta la Torre Trump, manifestando un “activismo positivo” encaminado a ganarse la confianza del nuevo inquilino de la Casa Blanca. Escribía Sorkin en “For C.E.O.s, a New Concern: The Activist in Chief”: “As corporate executives around the globe try to understand the implications of the Trump administration on their businesses, they seem to be having an almost bipolar reaction: a euphoric sense that regulations and taxes could soon be lowered — which would likely increase their profits and paychecks — yet a simultaneous anxiety that they could become a target of one of the president’s Twitter tirades, which could undo their businesses or possibly their careers. Over the last two months, dozens of chief executives have made pilgrimages to Trump Tower on Fifth Avenue in New York City. The ritual involves being photographed in the lobby in front of the gold elevators and having your name hastily tweeted by the throngs (journalistic and otherwise) involved in the spectator sport”. Sólo unos pocos días después, el silencio y la prudencia derivado de esa sensación bipolar de euforía y ansiedad se convertían en estallido, y el activismo positivo en activismo negativo. El propio Ross Sorkin escribía en “Frantic Phoning Among CEOs”: “The first shots between the business world and the White House have been fired. And more are likely to come”.

Frente al activismo consistente de Hollywood, este “doble discurso” del mundo empresarial plantea no pocos temas de reflexión sobre el papel de la empresa y el empresario en la sociedad, y sobre el tipo de análisis coste/beneficio que suele llevar a permanecer callado en ciertas circunstancias, y a manifestarse en otras. En “US executives need to show courage against Trump ban”, Gillian Tett comenta que una medida como la prohibición de la entrada en Estados Unidos de ciudadanos de determinados países podría ser un buen ejemplo del tipo de suceso que debería hacer conscientes a los empresarios de su responsabilidad pública, que va más allá del cálculo económico y financiero del impacto de sus posicionamientos en los clientes, proveedores, accionistas, etc. Escribe Tett en el Financial Times: “Will chief executives outside Silicon Valley follow suit? It will take courage. After all, the C-suite has seen in recent weeks just how much damage a Trump tweet can inflict on a company’s share price, and most CEOs operate from a much weaker position than Mr Zuckerberg. But it would be nice to think -or hope- that some executives find their voices in the coming days”. Una postura similar plantea el famoso economista de Harvard Lawrence H. Summers en el Washington Post (“It’s time for business leaders to wake up about Trump”).

Los tiempos que vienen no parecen ser los mejores para que las empresas y los empresarios gestionen con facilidad esa vieja idea de que el dinero no tiene patria ni ideología. El activismo empresarial, sea el que sea, debe ser al menos coherente, si desea ser creíble, y debe derivarse del modo en el que la misión organizacional entienda la implicación de la empresa en la sociedad. Si no es así, es fácil que se entienda como frío e interesado oportunismo. The Economist es claro en “Silicon Valiant” al comentar la decisión de Silicon Valley de saltar al arena pública: “Tech firms still have an awfully long way to go. Often they define virtue as what they judge to be in their business interests. Last year, Mr Cook (Apple) dismissed a demand by the European Union to pay more tax as “political crap”. In December Apple agreed to a state request to ban the New York Times’s app in China, where the firm makes just over a fifth of its sales. Mr Zuckerberg (Facebook) fits the same pattern: he says he wants to give away 99% of his fortune and that he believes in the ideal of free expression, but his firm paid a tax rate of just 6% over the past half-decade, and he has toadied up to China’s censors, too. Oligopolistic, hubristic and ruthless to its core, Silicon Valley is no beacon of moral leadership”.

Los riesgos de la empatía

La empatía es uno de los conceptos que mejor prensa tiene en el mundo del management, y en la sociedad en general, sobre todo cuando se hace referencia a las cualidades fundamentales de los líderes. La empatía implica una identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo y las experiencias de otro, y su significado a menudo se confunde o solapa con los de otros términos que provienen del griego páthos, como la simpatía o la compasión. Todos ellos están cargados de un acento positivo que proviene del hecho de la bondad de comprender al prójimo, de ponerse en el lugar del otro, de sus estados de ánimo, de sus emociones, sufrimientos, etc.

Un artículo reciente de Forbes (“11 Ways Leaders Can Develop Empathy”) se refiere en los siguientes términos a la importancia de la empatía para la dirección de las organizaciones: “Empathy is the ability to understand another person’s perspective, even when that perspective is quite different from your own. In just the last half decade, we’ve seen a number of organizations adopt this word and make it part of their company values. More than a buzzword, empathy may be key to helping businesses grow -allowing leaders to relate to people and ideas around them”. Esta popularidad de la empatía como cualidad personal se ha trasladado también al ámbito de las personas jurídicas, de las empresas, instituciones, etc., que también pueden ser valoradas por el grado en que desarrollan una cultura empática. Belinda Parmar se refiere a ello en la Harvard Business Review al comentar el Indice de Empatía Empresarial 2016: “Empathy has never been in more explicit demand from corporate leaders -particularly after a divisive U.S. presidential election and amid continued economic uncertainty around the globe. As the newly released 2016 Empathy Index demonstrates, empathy, which is about understanding our emotional impact on others and making change as a result, is more important to a successful business than it has ever been, correlating to growth, productivity, and earnings per employee”. (“The Most Empathetic Companies, 2016”).

Mostrar empatía, actuar por empatía, y “tomar decisiones empáticas” tiene sin lugar a dudas efectos beneficiosos en múltiples circunstancias de la vida. Sin embargo, cuando la empatía se convierte en una aspiración emocional y de estado de ánimo que parece justificar necesariamente la bondad de ciertas decisiones, las consecuencias no siempre son las mejores. Esta es la tesis que mantiene Harold Bloom, psicólogo de la Universidad de Yale, en su reciente obra Against Empathy. The Case of Rational Compassion, un trabajo que, quizá por ir contracorriente, está teniendo un amplio eco en los medios de comunicación y en los círculos académicos. En una columna sobre su trabajo en el Wall Street Journal (“The Perils of Empathy”), Bloom sintetiza el eje de su análisis con estas palabras: “Fortunately, empathy isn’t the only force motivating us to do good. Empathy can be clearly distinguished from concern or compassion—caring about others, valuing their fates. The distinction is nicely summarized by the neuroscientists Tania Singer and Olga Klimecki in a 2014 article for the journal Current Biology: “In contrast to empathy, compassion does not mean sharing the suffering of the other: rather, it is characterized by feelings of warmth, concern and care for the other, as well as a strong motivation to improve the other’s well-being. Compassion is feeling for and not feeling with the other”. (…) I don’t deny the lure of empathy. It is often irresistible to try to feel the world as others feel it, to vicariously experience their suffering, to listen to our hearts. It really does seem like a gift, one that enhances the life of the giver. The alternative—careful reasoning mixed with a more distant compassion—seems cold and unfeeling. The main thing to be said in its favor is that it makes the world a better place”.

La reivindicación de esa mezcla entre razón y compasión como guía para tomar decisiones y tener en cuenta los estados de ánimo, experiencias y vivencias del otro, como modo de apaciguar la ola empática que nos arrastra, quizá no sea muy popular en los tiempos que corren –dominados por la emoción y los sentimientos-, pero es más necesaria que nunca. Peter Singer, en “The Empathy Trap”, al comentar el libro de Bloom, señala: “When researchers show that some of our supposedly carefully considered choices and attitudes can be influenced by irrelevant factors like the color of the wall, the smell of the room, or the presence of a dispenser of hand sanitizer, their findings are published in psychology journals and may even make headlines in the popular media. Research showing that people make decisions based on relevant evidence is harder to publish, much less publicize. So psychology has an inbuilt bias against the view that we make decisions in sensible ways. Bloom’s more positive view of the role of reason fits with what I take to be the correct understanding of ethics. Empathy and other emotions often motivate us to do what is right, but they are equally likely to motivate us to do what is wrong”.

Las reflexiones de Bloom tienen un eco especial si se tiene en cuenta, no tanto el comportamiento humano individual como su proyección en la toma de decisiones que afectan a políticas públicas o actuaciones colectivas. The Economist, en “The case for compassion, not empathy” hace una lectura desde esa perspectiva: “To be clear, Mr Bloom is not against kindness, love or general good will toward others. Nor does he have aproblem with compassion, or with “cognitive” empathy -the ability to understand what someone else is feeling. His complaint is with empathy defined as feeling what someone else feels. Though philosophers at least as far back as Adam Smith have held it up as a virtue, Mr Bloom says it is a dubious moral guide. Empathy is biased: people tend to feel for those who look like themselves. It is limited in scope, often focusing attention on the one at the expense of the many, or on short-term rather than long-term consequences. It can incite hatred and violence—as when Donald Trump used the example of Kate Steinle, a woman murdered by an undocumented immigrant, to drum up anti-immigrant sentiment, or when Islamic State fighters point to instances of Islamophobia to encourage terrorist attacks. It is innumerate, blind to statistics and to the costs of saccharine indulgence”.

Es una pena que en esa discusión sobre las dimensiones de los derivados del páthos –simpatía, empatía, compasión-, y su impacto en la sociedad, no haya referencia alguna al paso de la experimentación de esos sentimientos a la vivencia de la virtud cristiana a la que avocan, una virtud tan profundamente humana como la misericordia. Sería una discusión interesante en el marco de la reciente finalización del Jubileo de la Misericordia promovido por el Papa Francisco. Quizá no sea tan difícil convertir en variables “indexables” el dar consuelo a cada hombre y a cada mujer, el mostrar amabilidad, el asistir al necesitado, el perdonar y reconciliar, y tantos otros actos de misericordia. Eso sí, habría que ser muy creativo y atrevido para conseguir que el Empathy Index se convirtiera en un Mercy Index.

 

¿Repensar lo humano?

Esta pasada semana ha tenido lugar el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, WEF), coloquialmente conocido como el Foro de Davos. En Suiza se han reunido, un año más, los principales líderes empresariales y políticos internacionales, además de periodistas e intelectuales selectos, para analizar los problemas más apremiantes que afronta el mundo. Como en las ediciones precedentes, uno de los temas centrales ha sido el de la “Cuarta Revolución Industrial”, concepto desarrollado por Klaus Schwab, fundador y presidente del WEF, que básicamente analiza el impacto de las nuevas tecnologías en distintos ámbitos de la sociedad, especialmente en los negocios. Refiriéndose al análisis de este tema en Davos 2017, Josh Siepel señala en “How to be human when technology is driving the new industrial revolution” que el centro de la discusión es “the convergence of effectively unlimited computer power, ever-smarter artificial intelligence (AI) and globalisation, and how they will combine to challenge our understanding of what it means to be a worker, and even what it means to be human”.

De hecho, el debate sobre ese “qué significa ser humano” (what it means to be human), en un entorno en el que las tecnologías cada vez emulan más aspectos y dimensiones de la actuación y los comportamientos del hombre, es un tema de creciente actualidad. Y ese debate abarca distintas dimensiones de lo humano, y se plantea desde perspectivas muy variadas.

Por un lado, abundan las investigaciones encaminadas a replicar lo humano en robots, software, “cerebros informáticos”, etc. Sin duda, uno de los campos donde mayores avances se están produciendo en este sentido es en el de la Inteligencia Artificial, que de hecho está haciendo cambiar, según muchos expertos, los paradigmas de cómo entender la inteligencia humana. Comentaba recientemente Brian Christian, autor de The Most Human Human: What Artificial Intelligence Teaches Us About Being Alive, y de Algorithms to Live By: The Computer Science of Human Decisions, que “in many ways computer science, and AI specifically, has inverted a 2,500-year-old question, which for me is very thrilling. We now think about what defines and characterizes human intelligence by making a comparison to machines rather than to animals. It has just completely changed the framework by which we think about the human experience” (“How Should a Society Be?”).

Por otro lado, este “repensar lo humano” no sólo se enfoca en la relación entre el hombre y la máquina, sino también en la relación entre lo humano y otras formas de vida no humanas. Recientemente, en el New York Times, Cary Wolfe, director del Center for Critical and Cultural Theory (Rice University), explicaba la lógica del “post-humanismo”, que implica la revisión de los postulados del humanismo tradicional sobre qué sea ser humano. En “Is Humanism Really Human?”, Wolfe comenta: “The sketches of the “human,” “the animal” or “nature” that we get from the humanist tradition are pretty obviously cartoons if we consider the multifaceted, multidisciplinary ways in which we could address these questions. Humanism provides an important cultural inheritance and legacy, no doubt, but hardly the kind of vocabulary that can describe the complex ways that human beings are intertwined with and shaped by the nonhuman world in which they live, and that brings together what the humanist philosophical tradition considered ontologically separate and discrete domains like “human” and “animal,” or “biological” and “mechanical.”

Finalmente, como ha recordado en uno de los últimos números de Nuevas Tendencias el profesor Rafael Alvira, también están muy activos los heraldos del “transhumanismo”, que sostienen la tesis de que en pocos años los avances científico-técnicos lograrán que muera sólo el que quiera hacerlo, y que por tanto lo humano pierda su vinculación con la muerte, tal y como es entendida en las religiones monoteístas. Como comenta Alvira, “las religiones monoteístas no tienen ningún problema con la vida, sino que distinguen la vida eterna de la vida perpetua en este mundo. En ambos casos, se trata de que cada ser humano fallece a su modo anterior perecedero de vida, pero la diferencia está en que la vida eterna es una modalidad no temporal de existencia, mientras que la vida perpetua es una forma temporal e intramundana de existir”.

La supuesta erosión de todas estas dimensiones y diferencias de lo humano con respecto a otras formas de existencia plantea no pocos problemas filosóficos y prácticos. Por supuesto, uno de los problemas centrales es qué sucede con los valores humanos, dónde quedan, y qué pasa con su rol esencial para la vida en sociedad. De hecho, ya se piensa en cómo “mecanizar”, o incorporar al mundo de lo “no humano”, lo que hasta ahora eran valores propios de la vida humana en sociedad. David Chalmers, Professor of Philosophy and Neural Science y Co-Director of the Center for Mind, Brain, and Consciousness de la Universidad de Nueva York, escribe al respect: “We need to think very seriously about the values that go into those machines and how machines will go about following. And this is a place where philosophers have had something to contribute over the years about what the fundamental values are. There’s an interesting project of thinking about what are the kinds of values you can instill in a machine. Who controls the values and the goals that go into the AI(Artificial Intelligence)? Is it Google and Facebook—the industry—that gets to program these things? Is it the government? Is it somehow a collective? Is it just whoever is lucky enough to invent the first greater than human level AI? There’s a debate to have about that. Whose values? We don’t have a single set of collective human values. Whose society? What’s going to happen? It’s already happening. People thinking about the future of AI are having this debate. In a way it’s recapitulating the whole history of political philosophy when we think whose values are going to run our society, and how we collectively determine what those values are” (“The Mind Bleeds Into the World”).

Es significativo que, volviendo a un entorno menos filosófico y especulativo, como el de Davos, esta cuestión, la de los valores, se identifique como el eje central del liderazgo en el complejo e incierto mundo de la “Cuarta Revolución Industrial”. Klaus Schwab, en “Five Leadership Priorities for 2017”, escribe: “True leadership in a complex, uncertain, and anxious world requires leaders to navigate with both a radar system and a compass. They must be receptive to signals that are constantly arriving from an ever‐changing landscape, and they should be willing to make necessary adjustments; but they must never deviate from their true north, which is to say, a strong vision based on authentic values”.

A veces, y por aterrizar esta reflexión en alguna orientación concreta, valores tan básicos como reconocer, dignificar y premiar el trabajo humano en las organizaciones, frente a la cultura de la pasión por la máquina, puede hacer mucho más que cualquier teoría para que lo humano no se vea desplazado (o sustituido) cada vez con más facilidad por lo inhumano. No es una buena señal –como se ha conocido esta semana en una encuesta internacional realizada entre altos directivos- que éstos empiecen a tener mayor aprecio, en cuanto a su contribución a la empresa, por las máquinas que por las personas (Die Welt, “Top-Manager schätzen Menschen geringer als Maschinen” / Los altos directivos valoran a las personas menos que a las máquinas).