La legitimidad de las empresas en la sociedad exige que sus esfuerzos por contribuir a la mejora del entorno en el que se desenvuelven sean cada vez más productivos, y compatibles con sus misiones específicas de elaboración de productos y servicios. Esta exigencia se ha acrecentado en la última década, en la que la crisis económica y financiera, la inestabilidad política, la percepción de una creciente desigualdad económica, de un planeta amenazado por la acción humana y algunas instituciones capitalistas que cada vez generan menos confianza ha llevado a que muchas organizaciones se replanteen su papel y su responsabilidad social en torno a la solución de algunos de esos problemas. La ya generalizada apuesta de muchas empresas por la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ha intentado afrontar esos retos, y lo seguirá haciendo en el futuro, pero cada vez es más evidente que la implicación social corporativa debe ser más profunda y efectiva.
La innovación social corporativa –una especie de “innovación con causa”- supone un paso más en esa dirección, pero puede ser un paso de gigante. Complementando y superando la acción y la responsabilidad pública convencional de la empresa –a menudo inscrita en su actuación como “buena ciudadana”-, las iniciativas de innovación social surgidas en las corporaciones implican que éstas pongan al servicio de la sociedad su saber hacer y su experiencia innovadora –una de las competencias transformadoras más desarrollas en el mundo de los negocios-. Se trata de utilizar esa energía innovadora, en conjunción con otros agentes de la sociedad y stakeholders, para aplicarla a la resolución de problemas económicos, sociales, medioambientales, etc., que puedan traducirse en mejoras significativas de la sostenibilidad de la propia empresa como institución y de la sociedad en su conjunto.
The Economist resalta esta semana cómo en algunos países especialmente necesitados de acción social positiva por parte de todas las instituciones, como sucede en el caso de la India, el gobierno llega a obligar a las compañías a que destinen un 2% de sus beneficios a acciones de RCS (“Indian firms make the best of coerced do-goodery”). La idea de “obligar” a ser socialmente responsables tiene sus pros y sus contras, y muchas firmas simplemente cumplen formalmente con la norma (a veces, sin destinar realmente esos recursos a necesidades sociales). Sin embargo, como comenta uno de los arquitectos del sistema indio, el objetivo a largo plazo es promover realmente actuaciones de innovación social: “As they sought to adapt to the measure, some Indian businesses discharged their obligation simply by writing a cheque to a local school or hospital. But that misses the point of the exercise, which is partly to encourage companies to innovate in how social programmes might be delivered”.
Pero no hace falta irse tan lejos para ver iniciativas de diverso tipo encaminadas a favorecer la innovación con causa. Esta misma semana, en Navarra, el gobierno de la comunidad ha anunciado la creación de una Unidad de Innovación Social como órgano de referencia para fomentar la innovación social e impulsar iniciativas empresariales que generen actividad económica, empleo de calidad y un impacto social positivo en Navarra, con el objetivo de que la Comunidad Foral sea un referente europeo en este campo (“La Unidad de Innovación Social de Navarra aspira a convertirse en un referente europeo”). De hecho, como se comenta en el informe de KPMG Breaking Through: How Corporate Social Innovation creates business opportunity, en las economías más avanzadas “a growing number of business leaders are beginning to form creative partnerships with social innovators and entrepreneurs. In the process, they hope to identify and learn from emerging approaches to value creation. The ultimate promise of these trends is that the incremental approaches that have been characteristic of corporate citizenship and social responsibility initiatives will be powerfully enhanced by new solutions that have a much better chance of being replicable and scalable”.
La innovación social, como se comenta en un artículo reciente en el New York Times, requiere en la mayoría de los casos “donors” and “doers” (“The Link Uniting Donors and Doers for Social Change”), empresas y personas que apuestan sus recursos por innovar en la resolución de problemas sociales, y también empresas y personas que mueven los proyectos hacia adelante, que actúan como catalizadores. Taz Hussein, Matt Plummer y Bill Breen analizan esa asociación en el último número de la revista Stanford Social Innovation Review. En “How Field Catalysts Galvanize Social Change”, los autores se centran en la importancia de los “doers”, a los que caracterizan como “field catalysts”: “Field catalysts, on the other hand share four characteristics: Focus on achieving population-level change, not simply on scaling up an organization or intervention; Influence the direct actions of others, rather than acting directly themselves; Concentrate on getting things done, not on building consensus; Are built to win, not to last. We also found that field catalysts often prefer that their role go undetected. They function much the way that Adam Smith’s “invisible hand” works in the private sector, where the indirect actions of many players ultimately benefit society. Catalysts usually stay out of the public eye, working in subtle ways to augment the efforts of other actors as they push toward an expansive goal”.
La innovación social corporativa (etiquetada desde hace algún tiempo como RSC 3.0) no sólo gana adeptos entre instituciones púbicas, políticos, empresas y filántropos, sino que tiene un papel cada vez más importante en el marco de comprensión de las actividades directivas por parte del mundo académico. Precisamente este fin de semana se celebra en Austria el Global Peter Drucker Forum 2017, uno de los encuentros más destacados de profesionales y académicos del mundo del management, y que en esta edición se centra en el tema “Growth & Inclusive Prosperity”. Basta con leer algunas de las preguntas utilizadas como eje de discusión de las ponencias y mesas redondas para darse cuenta de las inquietudes del management en la actualidad: “How might we reframe the challenges we face as leaders? Can we ask better questions, shift from “either/or” to “and” solutions, and look at the world with new eyes?”; “What constitutes growth? And how does it link to broad-based prosperity gains?”; “Economic prosperity versus human well-being and development – in a connected world, how shall we set our aspirations?”; “Should an organization follow a purpose which transcends its profit motif?”; “How can large enterprises tap the rich innovation potential of their people? What does it take to move beyond operational excellence and incremental innovation to pioneer market-creating solutions? How to create a culture of innovation?”