El ciudadano CEO

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Son tiempos de cambio para los directivos, en especial para aquellos que desde puestos de máxima responsabilidad representan a empresas y grandes corporaciones ante la sociedad. Así parece deducirse de los resultados del último informe de PriceWaterhouseCoopers sobre el comportamiento ético de los CEOs (CEO Success Study). De acuerdo con el estudio, llevado a cabo entre 2.500 grandes empresas cotizadas de todo el mundo, cada vez hay más altos directivos que tienen que abandonar sus puestos como consecuencia de actuaciones poco éticas; que son relegados de su cargo a causa de escándalos o conductas impropias. De hecho, entre 2012-2017 esos casos aumentaron casi un 36% respecto al período 2007-2011, pasando de suponer un 3,9% de los todos relevos, a un 5,3%. Estas cifras eran superiores en Estados Unidos y Europa, donde se pasó del 4,6% al 7,8%. Aunque en términos absolutos los datos no son muy llamativos, en términos relativos y de evolución en el tiempo las cifras dan que pensar. Y también hacen reflexionar las posibles causas de este fenómeno que se identifican en el informe.

Per-Ola Karlsson, DeAnne Aguirre y Kristin Rivera (“Are CEOs Less Ethical Than in the Past?”) sintetizan esas causas en las siguientes ideas: “Over the last 15 years, the environment and context in which companies operate has changed dramatically as a result of five trends. First, the public has become more suspicious, more critical, and less forgiving of corporate misbehavior. Second, governance and regulation in many countries has become both more proactive and more punitive. Third, more companies are pursuing growth in emerging markets where ethical risks are heightened, and relying on extended global supply chains that increase counterparty risks. Fourth, the rise of digital communications has exposed companies and the executives who oversee them to more risk than ever before. Finally, the 24/7 news cycle and the proliferation of media in the 21st century publicizes and amplifies negative information in real time”. En conclusión, el actual Zeitgeist favorece el escrutinio público y la censura de los comportamientos poco éticos de los directivos, cuyas faltas ya no pueden quedar encerradas en las cuatro paredes de sus corporaciones. Los CEOs cada vez están más expuestos al juicio de los ciudadanos, de los políticos, de sus propios pares, y por ello necesitan hacer un esfuerzo para ser percibidos no sólo como buenos directivos, sino también como buenos ciudadanos.

Esta idea de ‘ciudadanía’, de mayor compromiso con el entorno, se percibe también en el cierto cambio que se está produciendo en el ejercicio de la filantropía por parte de los super-ricos. En The Givers: Money, Power, and Philanthropy in a New Gilded Age, David Callahan explica cómo, a diferencia de lo que sucedía con los filántropos de principios del siglo XX (Rockefellers, Carnegies, etc.), los filántropos actuales (Gates, Koch, etc.) actúan de hecho como ‘super-ciudadanos’, promoviendo ciertas causas sociales e influyendo en las políticas públicas, formando una parte cada vez más importante de la ‘acción política’ orientada a resolver los problemas de la sociedad (sobre todo, aquellos a los que los Gobiernos llegan cada vez con mayor dificultad).  Lovia Gyarkye en “Have the Rich Become ‘Super Citizens’?” (The New Republic) comenta la obra de Callahan y señala: “More than 100 years later, the face of philanthropy in America has changed. Contemporary philanthropists don’t look like the tycoons of the Gilded Age. They are energized by datadriven solutions and seek social causes where they can have a high impact. They want change and they want it now. They do not just dole out grants to community organizations, they create political wings to their foundations, influence policy, and steer conversations on a national level”.

El compromiso ciudadano de los super-ricos y de los CEOs quizá también requiera un cierto cambio de actitud y modo de actuar personal, que se distancien de los estereotipos del hombre de éxito y del profesional con una confianza y autoestima desbordadas. Joann S. Lublin se refiere esta semana a la necesidad de ese cambio en “The Era of Overconfident CEOs Is Waning” (The Wall Street Journal): “Executives cannot succeed without self-confidence, but too much can be a career killer. Strong-headed senior managers who exaggerate their abilities and struggle to admit mistakes may find themselves on the outs in an era of flat organizations and greater transparency. (…) Companies have become so complex that they increasingly prefer executives who are open, inclusive and collaborative rather than overconfident,” said Stuart S. Crandell, senior vice president of Korn Ferry Institute, the research arm of recruiters Korn/Ferry International”.

Activismo inversor

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La columna Schumpeter de The Economist dedica esta semana su atención al “activismo” de los grandes fondos de inversión que, como importantes accionistas, cada vez plantean más demandas y exigencias a quienes gobiernan las empresas en las que participan. En “A boss’s guide to fending off an activist attack” se puede leer: “Modern bosses are a resilient bunch who can handle everything from Twitter storms to takeovers. But one thing drives many of them berserk: activist hedge funds, which buy stakes in companies and lobby for change”. El artículo describe casos en los que fondos como Elliott Management o Third Point, entre muchos otros, han presionado para adoptar cambios estratégicos en grandes compañías. Teniendo o no una presencia activa en los Consejos de Administración, el indudable poder de estos inversores se hace notar cada vez más, y por eso el artículo propone que las empresas tengan una política clara de relación con ellos: “Instead of getting angry, CEOs need to get even. Schumpeter has put together a battle drill on how to cope with activists. It has four elements: know the enemy; prepare for them to attack; smother them with sincerity; and make concessions if you have to”.

Pero la discusión sobre el activismo inversor cada vez es más relevante en torno a otro tipo de fondos, tradicionalmente “pasivos”, los gigantes fondos indexados. Estos fondos son aquellos cuya política de inversión es la de seguir un índice bursátil o un índice de renta fija intentando desviarse lo mínimo posible del índice. Por ejemplo, los fondos cuya política de inversión es seguir al índice S&P500, compran todas las acciones que pertenezcan a este índice y las venden cuando salen del mismo. Poco a poco, en los últimos años, estos fondos –los dos más importantes son Vanguard y BlackRock-, que ofrecen grandes ventajas a los inversores (sobre todo unas comisiones muy bajas, ya que sus decisiones de inversión están muy automatizadas y requieren poca gestión), se han convertido en los accionistas principales de las grandes empresas en todo el mundo. Como se comenta en “These three firms own corporate America”, “the rise of index funds has entailed a massive concentration of corporate ownership. Together, BlackRock, Vanguard and State Street have nearly US$11 trillion in assets under management. That’s more than all sovereign wealth funds combined and over three times the global hedge fund industry. (…) The Big Three, taken together, have become the largest shareholder in 40% of all publicly listed firms in the United States. (…) In the S&P 500 -the benchmark index of America’s largest corporations- the situation is even more extreme. Together, the Big Three are the largest single shareholder in almost 90% of S&P 500 firms, including Apple, Microsoft, ExxonMobil, General Electric and Coca-Cola”.

La situación en Estados Unidos se replica prácticamente en todo el mundo. Esta semana, en nuestro país, con motivo de distintas presentaciones del libro Ibex 35. Una historia herética del poder en España (Rubén Juste), la obra de cabecera de Podemos para impulsar su cruzada contra “La Trama”, esos fondos de inversión han sido tema de debate. Tomando como base una referencia de Pablo Iglesias, líder de Podemos, al fondo BlackRock como “el gigante silencioso” –advirtiendo de su enorme poder oculto-,  Cinco Días y El País publicaban un artículo titulado “Tres razones por las que BlackRock no es el poder silencioso que dice Podemos”. Su autor, Miguel Moreno Mendieta, reconocía que BlackRock es el principal inversor en la Bolsa española (17.000 millones) y que junto a Vanguard, por ejemplo, son los principales accionistas (casi con un 10% entre los dos en cada caso) de nuestros dos grandes bancos, BBVA y Santander. Pero al mismo tiempo escribía: “La gestora, aun teniendo una potencia de fuego incomparable, no ejerce el poder que se le supone. Por tres motivos: porque no invierte por cuenta propia; porque no invierte a través de un único fondo, sino a través de decenas de vehículos, cada uno con una política independiente; y porque entre sus fondos predomina la gestión pasiva, que no interfiere apenas en las empresas en las que invierte”. Ciertamente, la “pasividad”, y el predominio de una estrategia de inversión basada en los algoritmos (como se recuerda en un artículo reciente de la La Repubblica: “Il gestore sarà l’algoritmo’: BlackRock apre il fronte della guerra del risparmio”) parecen alejar el temor del ejercicio de un gobierno activo, y quizá no deseado, de las empresas por parte de estos fondos.

Sin embargo, esa “pasividad” siempre es parcial. O por decirlo de otro modo, la pasividad aparente de los fondos indexados puede ser también una forma de activismo. Por un lado, como señala Luis M. Viceira, profesor de la Harvard Business School en “Vanguard, Trian And The Problem With ‘Passive’ Index Funds” (Forbes), “Index funds by definition don’t look at what is happening in the corporations they own. (…) But when [index funds] become the largest shareholders, they need to take a stand. And for the first time, this appears to be happening. Large index funds such as BlackRock and Vanguard have become aware that staying out of corporate governance is not in the best interest of their investors. (…) For example, Vanguard has participated in proxy votes at shareholder meetings. While it has mostly voted in accordance with recommendations by management, in some key areas it has parted ways. It has supported shareholder resolutions concerning governance and compensation issues 75 percent and 92 percent of the time, respectively”. Por otro lado, cada vez es más habitual que los responsables de esos gigantescos fondos –más allá de la gestión automatizada e indexada de sus inversiones- sostengan ciertos principios y valores de actuación de fondo que afecten a las compañías en las que invierten. Como se comenta en el mismo artículo de Forbes, “in 2015, CEO Bill McNabb signaled his recognition of the increased role Vanguard has to play in a letter to some 500 publicly traded companies, spelling out corporate governance principles that it would advocate. BlackRock CEO Larry Fink followed in 2016 with a letter to chief executives of large US and European companies urging them to focus on long-term value creation, and for boards to actively engage with management in long-term strategic planning”. Recientemente, también Larry Flink, fundador de BlackRock, ha defendido el compromiso de su fondo con las políticas de cuidado del medio ambiente, o con la diversidad en la configuración de los Consejos de Administración de las compañías (“Exclusive: BlackRock vows new pressure on climate, board diversity”)

No se puede dudar del creciente protagonismo y poder de los fondos de inversión –y en especial de los fondos indexados- en la vida económica y empresarial de la mayoría de los países desarrollados. La naturaleza de su activismo, en favor de ciertas causas, actitudes y comportamientos, relacionados con la vida de las empresas, está todavía por ver. Pero ya sea con una gestión más basada en los juicios humanos (la de los fondos tradicionales) o una más informatizada y pasiva (la de los fondos indexados), su impacto en la sociedad puede ser muy grande. Es bueno que no olviden, en ninguno de los casos, que un gran poder conlleva siempre una gran responsabilidad.

Harvard Business School, el caso

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En las últimas semanas se ha comentado mucho el libro The Golden Passport, trabajo en el que el veterano periodista económico Duff McDonald se adentra, con una mirada crítica, en la cultura y en la identidad institucional de la Harvard Business School (HBS). Tomando a la escuela de negocios de Harvard como símbolo de las business schools en general, McDonald concluye que están tan ensimismadas en su éxito y en sus modos de hacer que han dejado de plantearse las preguntas básicas sobre el rol de la empresa y los negocios en la sociedad actual: “The Harvard Business School became (and remains) so intoxicated with its own importance that it blithely assumed away one of the most important questions it could ask, which was whether the capitalist system it was uniquely positioned to help improve was designed properly for the long term. (…) With economic inequality at a hundred-year high and meaningful progress on climate change and other social and environmental issues embarrassingly paltry, the answer to that question it obvious. It is not”. Como comenta Andrew Ross Sorkin en el New York Times, el libro plantea suficientes cuestiones relevantes como para que la Harvard Business School elabore un caso sobre sí misma, en torno a estos temas.

No se sabe si la Escuela seguirá este consejo, pero sí que el libro de McDonald ha provocado una intensa discusión interna en la institución universitaria. De hecho, The Economist (“From great to good”) publica esta semana el contenido de un memorándum confidencial que no tiene desperdicio, y que ha circulado entre los profesores veteranos de la HBS, a raíz de la publicación de The Golden Passport. El documento reconoce que, aunque poco ponderado, el análisis de McDonald puede galvanizar la hostilidad hacia la Escuela, dentro y fuera de la Universidad de Harvard. Ante esa realidad, el texto del memorándum analiza algunos de los logros y de los retos estratégicos de la institución, y hace autocrítica frente a algunos de los problemas resaltados en The Golden Passport.

Respecto al modelo de negocio de la Escuela, de su descripción en el documento llaman la atención algunas cosas. En primer lugar, que sólo el 17% (127 millones de dólares) de los ingresos de la escuela provienen de las matrículas y gastos de los alumnos ordinarios (el alumno paga 71.000 dólares anuales por la formación, pero sobre todo por “buying social standing as well as access to an alumni network that will dramatically raise their odds of getting high-paying salaries”).  El resto de los ingresos se reparten del siguiente modo: 23% (programas de formación para ejecutivos), 29% (publicaciones, casos, la revista de la Escuela), y 31% (donaciones de hombres de negocios de éxito), en este último caso –reconoce el memorándum- “some of them may well under the impression that they gain influence over what we teach”.

Por lo que se refiere a los retos (problemas) estratégicos, el documento –sin dejar de recordar que la economía de la Escuela es más que sólida: 8% de incremento anual de los ingresos en la última década, un endowment de 3.200 millones de dólares, y activos por valor de otros 1.600 millones- señala tres fundamentales. El primero es bastante convencional: mantener ante una competencia cada vez más intensa “the intelectual leadership”, reteniendo el talento académico por el que Harvard siempre ha despuntado. Los dos retos siguientes tienen más que ver con algunas de las críticas expuestas en el libro de McDonald, pero que son reflejo de la delicada situación de las Escuelas de Negocios, en general, en el actual momento histórico, político y social. Por un lado, se hace referencia a los crecientes conflictos de interés que afectan a la propia formación: “conflicts of interest -let’s be honest here- that have become glaring. We grant companies a veto over case studies written about them. We permit our faculty to be paid, for example, through consulting gigs, by firms they teach about. We do case studies on some of our big donors. It is likely that this compromises our objectivity”. Por otro lado, el documento señala como tercer problema la cuestión de la desigualdad, que el propio modelo de negocio de la Escuela ha agudizado en los últimos años: “We may perpetuate inequality, a relevant subject at the moment. We have worked to make our intake of students more diverse. But even after the financial aid that we give to some, we have ramped up our effective MBA fees by 31% over the past five years. Relative to the median salary our graduates earn in their first year at work, our fees are twice as costly as they were in 1986. It doesn’t take much to see our network as a form of cronyism”.

La conclusión del análisis es evidente: o se afrontan esos problemas, o la Escuela puede tener problemas, dice el memorándum. “Left unaddressed these weaknesses could compromise our business model. If HBS is more about cash and contacts than ideas, bright people may eventually go elsewhere. Other schools may stop buying our case studies if they doubt their objectivity. We are part of Harvard University, but our already uneasy relationship with it could deteriorate”.

Andrew Hill en el Financial Times también dedica su columna semanal al debate sobre la HBS, y más genéricamente, a la posibilidad de que surjan culturas de formación empresarial y directiva no necesariamente “Harvard-centric” (centradas en el método del caso, en el directivo individual, en la grandes corporaciones, etc.). Hill concluye: “HBS itself is not going away. Its leaders and backers will continue, in McDonald’s words, to ‘eartnestly present themselves as the solution to problems they have helped cause’. They and other schools should, however, consider whether to readjust their grandiose world-changing ambitions. For the rest of the 21st century, I suggest a more mundane target: train people to do the right thing in business, and to do it well”.