Los riesgos de la empatía

La empatía es uno de los conceptos que mejor prensa tiene en el mundo del management, y en la sociedad en general, sobre todo cuando se hace referencia a las cualidades fundamentales de los líderes. La empatía implica una identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo y las experiencias de otro, y su significado a menudo se confunde o solapa con los de otros términos que provienen del griego páthos, como la simpatía o la compasión. Todos ellos están cargados de un acento positivo que proviene del hecho de la bondad de comprender al prójimo, de ponerse en el lugar del otro, de sus estados de ánimo, de sus emociones, sufrimientos, etc.

Un artículo reciente de Forbes (“11 Ways Leaders Can Develop Empathy”) se refiere en los siguientes términos a la importancia de la empatía para la dirección de las organizaciones: “Empathy is the ability to understand another person’s perspective, even when that perspective is quite different from your own. In just the last half decade, we’ve seen a number of organizations adopt this word and make it part of their company values. More than a buzzword, empathy may be key to helping businesses grow -allowing leaders to relate to people and ideas around them”. Esta popularidad de la empatía como cualidad personal se ha trasladado también al ámbito de las personas jurídicas, de las empresas, instituciones, etc., que también pueden ser valoradas por el grado en que desarrollan una cultura empática. Belinda Parmar se refiere a ello en la Harvard Business Review al comentar el Indice de Empatía Empresarial 2016: “Empathy has never been in more explicit demand from corporate leaders -particularly after a divisive U.S. presidential election and amid continued economic uncertainty around the globe. As the newly released 2016 Empathy Index demonstrates, empathy, which is about understanding our emotional impact on others and making change as a result, is more important to a successful business than it has ever been, correlating to growth, productivity, and earnings per employee”. (“The Most Empathetic Companies, 2016”).

Mostrar empatía, actuar por empatía, y “tomar decisiones empáticas” tiene sin lugar a dudas efectos beneficiosos en múltiples circunstancias de la vida. Sin embargo, cuando la empatía se convierte en una aspiración emocional y de estado de ánimo que parece justificar necesariamente la bondad de ciertas decisiones, las consecuencias no siempre son las mejores. Esta es la tesis que mantiene Harold Bloom, psicólogo de la Universidad de Yale, en su reciente obra Against Empathy. The Case of Rational Compassion, un trabajo que, quizá por ir contracorriente, está teniendo un amplio eco en los medios de comunicación y en los círculos académicos. En una columna sobre su trabajo en el Wall Street Journal (“The Perils of Empathy”), Bloom sintetiza el eje de su análisis con estas palabras: “Fortunately, empathy isn’t the only force motivating us to do good. Empathy can be clearly distinguished from concern or compassion—caring about others, valuing their fates. The distinction is nicely summarized by the neuroscientists Tania Singer and Olga Klimecki in a 2014 article for the journal Current Biology: “In contrast to empathy, compassion does not mean sharing the suffering of the other: rather, it is characterized by feelings of warmth, concern and care for the other, as well as a strong motivation to improve the other’s well-being. Compassion is feeling for and not feeling with the other”. (…) I don’t deny the lure of empathy. It is often irresistible to try to feel the world as others feel it, to vicariously experience their suffering, to listen to our hearts. It really does seem like a gift, one that enhances the life of the giver. The alternative—careful reasoning mixed with a more distant compassion—seems cold and unfeeling. The main thing to be said in its favor is that it makes the world a better place”.

La reivindicación de esa mezcla entre razón y compasión como guía para tomar decisiones y tener en cuenta los estados de ánimo, experiencias y vivencias del otro, como modo de apaciguar la ola empática que nos arrastra, quizá no sea muy popular en los tiempos que corren –dominados por la emoción y los sentimientos-, pero es más necesaria que nunca. Peter Singer, en “The Empathy Trap”, al comentar el libro de Bloom, señala: “When researchers show that some of our supposedly carefully considered choices and attitudes can be influenced by irrelevant factors like the color of the wall, the smell of the room, or the presence of a dispenser of hand sanitizer, their findings are published in psychology journals and may even make headlines in the popular media. Research showing that people make decisions based on relevant evidence is harder to publish, much less publicize. So psychology has an inbuilt bias against the view that we make decisions in sensible ways. Bloom’s more positive view of the role of reason fits with what I take to be the correct understanding of ethics. Empathy and other emotions often motivate us to do what is right, but they are equally likely to motivate us to do what is wrong”.

Las reflexiones de Bloom tienen un eco especial si se tiene en cuenta, no tanto el comportamiento humano individual como su proyección en la toma de decisiones que afectan a políticas públicas o actuaciones colectivas. The Economist, en “The case for compassion, not empathy” hace una lectura desde esa perspectiva: “To be clear, Mr Bloom is not against kindness, love or general good will toward others. Nor does he have aproblem with compassion, or with “cognitive” empathy -the ability to understand what someone else is feeling. His complaint is with empathy defined as feeling what someone else feels. Though philosophers at least as far back as Adam Smith have held it up as a virtue, Mr Bloom says it is a dubious moral guide. Empathy is biased: people tend to feel for those who look like themselves. It is limited in scope, often focusing attention on the one at the expense of the many, or on short-term rather than long-term consequences. It can incite hatred and violence—as when Donald Trump used the example of Kate Steinle, a woman murdered by an undocumented immigrant, to drum up anti-immigrant sentiment, or when Islamic State fighters point to instances of Islamophobia to encourage terrorist attacks. It is innumerate, blind to statistics and to the costs of saccharine indulgence”.

Es una pena que en esa discusión sobre las dimensiones de los derivados del páthos –simpatía, empatía, compasión-, y su impacto en la sociedad, no haya referencia alguna al paso de la experimentación de esos sentimientos a la vivencia de la virtud cristiana a la que avocan, una virtud tan profundamente humana como la misericordia. Sería una discusión interesante en el marco de la reciente finalización del Jubileo de la Misericordia promovido por el Papa Francisco. Quizá no sea tan difícil convertir en variables “indexables” el dar consuelo a cada hombre y a cada mujer, el mostrar amabilidad, el asistir al necesitado, el perdonar y reconciliar, y tantos otros actos de misericordia. Eso sí, habría que ser muy creativo y atrevido para conseguir que el Empathy Index se convirtiera en un Mercy Index.

 

¿Repensar lo humano?

Esta pasada semana ha tenido lugar el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, WEF), coloquialmente conocido como el Foro de Davos. En Suiza se han reunido, un año más, los principales líderes empresariales y políticos internacionales, además de periodistas e intelectuales selectos, para analizar los problemas más apremiantes que afronta el mundo. Como en las ediciones precedentes, uno de los temas centrales ha sido el de la “Cuarta Revolución Industrial”, concepto desarrollado por Klaus Schwab, fundador y presidente del WEF, que básicamente analiza el impacto de las nuevas tecnologías en distintos ámbitos de la sociedad, especialmente en los negocios. Refiriéndose al análisis de este tema en Davos 2017, Josh Siepel señala en “How to be human when technology is driving the new industrial revolution” que el centro de la discusión es “the convergence of effectively unlimited computer power, ever-smarter artificial intelligence (AI) and globalisation, and how they will combine to challenge our understanding of what it means to be a worker, and even what it means to be human”.

De hecho, el debate sobre ese “qué significa ser humano” (what it means to be human), en un entorno en el que las tecnologías cada vez emulan más aspectos y dimensiones de la actuación y los comportamientos del hombre, es un tema de creciente actualidad. Y ese debate abarca distintas dimensiones de lo humano, y se plantea desde perspectivas muy variadas.

Por un lado, abundan las investigaciones encaminadas a replicar lo humano en robots, software, “cerebros informáticos”, etc. Sin duda, uno de los campos donde mayores avances se están produciendo en este sentido es en el de la Inteligencia Artificial, que de hecho está haciendo cambiar, según muchos expertos, los paradigmas de cómo entender la inteligencia humana. Comentaba recientemente Brian Christian, autor de The Most Human Human: What Artificial Intelligence Teaches Us About Being Alive, y de Algorithms to Live By: The Computer Science of Human Decisions, que “in many ways computer science, and AI specifically, has inverted a 2,500-year-old question, which for me is very thrilling. We now think about what defines and characterizes human intelligence by making a comparison to machines rather than to animals. It has just completely changed the framework by which we think about the human experience” (“How Should a Society Be?”).

Por otro lado, este “repensar lo humano” no sólo se enfoca en la relación entre el hombre y la máquina, sino también en la relación entre lo humano y otras formas de vida no humanas. Recientemente, en el New York Times, Cary Wolfe, director del Center for Critical and Cultural Theory (Rice University), explicaba la lógica del “post-humanismo”, que implica la revisión de los postulados del humanismo tradicional sobre qué sea ser humano. En “Is Humanism Really Human?”, Wolfe comenta: “The sketches of the “human,” “the animal” or “nature” that we get from the humanist tradition are pretty obviously cartoons if we consider the multifaceted, multidisciplinary ways in which we could address these questions. Humanism provides an important cultural inheritance and legacy, no doubt, but hardly the kind of vocabulary that can describe the complex ways that human beings are intertwined with and shaped by the nonhuman world in which they live, and that brings together what the humanist philosophical tradition considered ontologically separate and discrete domains like “human” and “animal,” or “biological” and “mechanical.”

Finalmente, como ha recordado en uno de los últimos números de Nuevas Tendencias el profesor Rafael Alvira, también están muy activos los heraldos del “transhumanismo”, que sostienen la tesis de que en pocos años los avances científico-técnicos lograrán que muera sólo el que quiera hacerlo, y que por tanto lo humano pierda su vinculación con la muerte, tal y como es entendida en las religiones monoteístas. Como comenta Alvira, “las religiones monoteístas no tienen ningún problema con la vida, sino que distinguen la vida eterna de la vida perpetua en este mundo. En ambos casos, se trata de que cada ser humano fallece a su modo anterior perecedero de vida, pero la diferencia está en que la vida eterna es una modalidad no temporal de existencia, mientras que la vida perpetua es una forma temporal e intramundana de existir”.

La supuesta erosión de todas estas dimensiones y diferencias de lo humano con respecto a otras formas de existencia plantea no pocos problemas filosóficos y prácticos. Por supuesto, uno de los problemas centrales es qué sucede con los valores humanos, dónde quedan, y qué pasa con su rol esencial para la vida en sociedad. De hecho, ya se piensa en cómo “mecanizar”, o incorporar al mundo de lo “no humano”, lo que hasta ahora eran valores propios de la vida humana en sociedad. David Chalmers, Professor of Philosophy and Neural Science y Co-Director of the Center for Mind, Brain, and Consciousness de la Universidad de Nueva York, escribe al respect: “We need to think very seriously about the values that go into those machines and how machines will go about following. And this is a place where philosophers have had something to contribute over the years about what the fundamental values are. There’s an interesting project of thinking about what are the kinds of values you can instill in a machine. Who controls the values and the goals that go into the AI(Artificial Intelligence)? Is it Google and Facebook—the industry—that gets to program these things? Is it the government? Is it somehow a collective? Is it just whoever is lucky enough to invent the first greater than human level AI? There’s a debate to have about that. Whose values? We don’t have a single set of collective human values. Whose society? What’s going to happen? It’s already happening. People thinking about the future of AI are having this debate. In a way it’s recapitulating the whole history of political philosophy when we think whose values are going to run our society, and how we collectively determine what those values are” (“The Mind Bleeds Into the World”).

Es significativo que, volviendo a un entorno menos filosófico y especulativo, como el de Davos, esta cuestión, la de los valores, se identifique como el eje central del liderazgo en el complejo e incierto mundo de la “Cuarta Revolución Industrial”. Klaus Schwab, en “Five Leadership Priorities for 2017”, escribe: “True leadership in a complex, uncertain, and anxious world requires leaders to navigate with both a radar system and a compass. They must be receptive to signals that are constantly arriving from an ever‐changing landscape, and they should be willing to make necessary adjustments; but they must never deviate from their true north, which is to say, a strong vision based on authentic values”.

A veces, y por aterrizar esta reflexión en alguna orientación concreta, valores tan básicos como reconocer, dignificar y premiar el trabajo humano en las organizaciones, frente a la cultura de la pasión por la máquina, puede hacer mucho más que cualquier teoría para que lo humano no se vea desplazado (o sustituido) cada vez con más facilidad por lo inhumano. No es una buena señal –como se ha conocido esta semana en una encuesta internacional realizada entre altos directivos- que éstos empiecen a tener mayor aprecio, en cuanto a su contribución a la empresa, por las máquinas que por las personas (Die Welt, “Top-Manager schätzen Menschen geringer als Maschinen” / Los altos directivos valoran a las personas menos que a las máquinas).

 

El populismo y la gran empresa

A una semana de la toma de posesión de Donald Trump, y tras su primera rueda de prensa como presidente electo de los Estados Unidos, los negocios –las grandes empresas- han pasado al primer plano de la actualidad. La razón no es sólo que en aquel país la experiencia de tener a un gran empresario al frente del Gobierno genere todo tipo de inquietudes –sobre potenciales conflictos de intereses, etc.-, sino que, sobre todo, preocupan sus ideas populistas sobre los negocios. Trump plantea premiar a los grandes negocios que supuestamente trabajen para “hacer grande América, de nuevo”, y castigar a aquellas empresas –nacionales y extranjeras- que no contribuyan a esa misión. Y ya se ha referido a la necesidad de que esta lógica se la apliquen algunas de las grandes industrias estadounidenses –automóvil, farmacéutica, tecnológica-, y multinacionales concretas –Ford, Toyota, Boeing y General Motors, entre otras-.

Esta particular visión del mundo de la gran empresa está de una u otra forma presente en gran parte de los populismos que emergen a un lado y al otro del Atlántico. Sin ir más lejos, esta misma semana, en uno de los documentos de trabajo para la asamblea de Vistalegre II de Podemos (Recuperar la ilusión), elaborado por Íñigo Errejón, se podía leer: “Necesitamos empresas conscientes de que una patria no es un solar para explotar su suelo, sus recursos y a su pueblo, sino una comunidad de la que todos somos parte y responsables de su destino. (…) Frente al autoritarismo de la gestión empresarial tradicional es necesario proponer la demo­cratización de los procesos de producción con el fin de que el producto social se distribuya de una forma más justa y equitativa ya desde la producción”.

La idea de que los negocios, la gran empresa, haga “the right thing” para el país, y que es responsabilidad de los gobernantes obligarla a ello, es uno de los pilares del nacionalismo económico populista, y también lo viene siendo –desde hace años- del autoritarismo económico que se vive en algunas economías emergentes, con China a la cabeza. Se podrá discutir si esa “right thing” es distinta –la de Trump, Errejón o Xi Jinping-, pero no el hecho de que el modo de alcanzarla es muy similar: forzar a la gran empresa a actuar en cierta dirección.

Adrian Wooldridge, el autor principal desde 2009 de la famosa columna de The Economist “Schumpeter”, se despedía hace poco de sus lectores alertando precisamente sobre este tema, y sobre la posible paralización del “espíritu emprendedor” ante la incertidumbre que genera esta visión populista de los negocios que cada vez es más común. En “Our Schumpeter columnist pens a dark farewell”, Wooldridge escribía: “Populism feeds on its own failures. The more that business copes with uncertainty by delaying investment or moving money abroad, the more politicians will bully or bribe them into doing “the right thing”. As economic stagnation breeds populism, so excessive regard for the popular will reinforces stagnation”. Esta misma semana, ya con nueva autoría, la columna Schumpeter volvía a reflexionar sobre este tema, en este caso destacando el hecho de que los Estados Unidos se están convirtiendo en un lugar cada vez más inhóspito para la empresa y la inversión extranjeras. “America leaves foreign firms out in the cold” explicaba cómo “populism, economic concentration and regulation are some of the reasons foreign bosses are souring on the land of the free”.

Dani Rodrik, Professor of International Political Economy at Harvard University’s John F. Kennedy School of Government, analiza en “Trump’s Defective Industrial Policy” las especiales características de políticas industriales como la que es de esperar en los Estados Unidos: “Such industrial policies, based on close collaboration and coordination between the public and private sectors, have of course been the hallmark of East Asian economic policymaking. It is difficult to imagine China’s transformation into a manufacturing powerhouse – and the attendant success of its export-oriented model – without the Chinese government’s helping and guiding hand. It is ironic that the same people who extol Chinese gains from globalization are often alarmed that a US administration may copy the Chinese approach and explicitly endorse industrial policies. Unlike China, of course, the US purports to be a democracy. And industrial policy in a democracy requires transparency, accountability, and institutionalization. The relationship between the government and private firms has to be calibrated carefully. Government agencies need to be close enough to private enterprises to elicit the requisite information about the technological and market realities on the ground. (…) But they cannot get so close to private firms that they end up in companies’ pocket, or, at the other extreme, simply order them around.And that is where industrial policy à la Trump fails to pass the test. (…) This means that we can expect the Trump administration’s industrial policy to vacillate between cronyism and bullying. That may benefit some; but it will do little good for the overwhelming majority of American workers or the economy as a whole”.

En este entorno complejo de relaciones con el Gobierno, y en un contexto en el que triunfan en la sociedad las ideas populistas contras las élites (entre ellas los “big business”, oligarquías económicas y financieras, o como se las quiera denominar), la gran empresa debe adoptar una actitud activa, que confronte las visiones simplistas y empobrecedoras sobre su actividad, y afronte al mismo tiempo los retos y desafíos que le impone su papel como institución central en una sociedad libre y democrática.

Jeniffer Rubin, en “How business can survive the know-nothing politics of populism” (The Washington Post), propone una guía de actuación para la gran empresa que incluye la defensa del libre comercio, del valor de la fuerza laboral inmigrante, y de la globalización; la defensa de la conexión entre la actividad y la actuación libre de las grandes empresas y el trabajo de millones de personas, que pueden ser las finalmente afectadas por las medidas populistas; la necesidad de atender las disfuncionalidades que puede generar un Gobierno populista en sectores como la educación, la sanidad, el respecto a las comunidades minoritarias, etc.; y puesta en marcha voluntaria de iniciativas encaminadas a favorecer a los trabajadores de rentas bajas, a incentivar la movilidad laboral y a promover la justicia social. Rubin concluye: “Very simply, if big business wants to survive Trump and change the way it is viewed, it better take on important tasks that are visible to the country at large. Otherwise, they’ll feel the wrath of Trump and his angry minions”.

Algo similar plantea Ben W. Heineman, Jr. en “The ‘Business in Society’ Imperative for CEOs” al hablar de la necesidad de una mayor conciencia y acción social de las grandes corporaciones: “Recent global developments underscore the importance of these societal issues. The U.S. presidential election and the transition present a confusing (and confused) mix of pro-business and anti-business themes. On the one hand, protectionism, populism, and wide-spread distrust of business’s role in politics is threatening international corporations (think Carrier, Boeing, and tariffs/taxes for off-shoring and outsourcing). On the other, tax reform, infrastructure, deregulation, and the inclusion of more businesspeople in the Cabinet may create opportunities for them. Similarly, whether the Brexit vote last June will help or hurt businesses in the UK and EU is still uncertain. The contemporary CEO must not only be expert at addressing the commercial verities of products, markets, and competitors. She must also have the experience and capability to address business-in-society issues—legislation, regulation, investigation, enforcement and litigation — that now create risk and opportunity in all dimensions of corporate activity”.

No cabe duda de que las intervenciones populistas en la vida de las grandes empresas pueden tener consecuencias indeseables que el mundo de los negocios tendrá que abordar. Muchas de esas intervenciones parecerán beneficiosas a corto plazo, seguramente serán populares entre muchos ciudadanos, e incluso entre muchos hombres de negocios (sobre todo entre los más favorecidos por ciertas medidas). Sin embargo, sus efectos a medio y largo plazo pueden ser devastadores. Como comenta el Premio Nobel de Economía Robert J. Shiller en “Making America Great Again Isn’t Just About Money and Power”, tanto en el ámbito empresarial como en otros aspectos de acción pública, la ilusión populista de la intervención del Gobierno puede quedarse sólo en eso, en una ilusión: “Government intervention to enhance greatness will not be a simple matter. There is a risk that well-meaning change may make matters worse. Protectionist policies and penalties for exporters of jobs may not increase long-term opportunities for Americans who have been left behind. Large-scale reduction of environmental or social regulations or in health care benefits, or in America’s involvement in the wider world may increase our consumption, yet leave all of us with a sense of deeper loss. Greatness reflects not only prosperity, but it is also linked with an atmosphere, a social environment that makes life meaningful. In President Johnson’s words, greatness requires meeting not just “the needs of the body and the demands of commerce but the desire for beauty and the hunger for community.”