Fidelidad y castigo

Según la Autoridad de los Mercados y la Competencia británica, más de un tercio de los ciudadanos de aquel país (el 37%) confían durante más de veinte años en la misma entidad para mantener su principal cuenta bancaria. El dato es más que llamativo, sobre todo si se tiene en cuenta, por ejemplo, que en Londres la media de duración de los matrimonios –con una ratio de divorcios en torno al 40%- es de 11 años (seguramente cifras parecidas describen los erráticos comportamientos de la fidelidad en muchos otros países). Aunque poco tengan que ver la fidelidad a un banco y la fidelidad en el matrimonio –entendida la fidelidad como constancia en el cumplimiento de un compromiso adquirido-, reflexionar sobre este tema, y sobre el llamativo contraste entre esos dos datos, tiene interés para las organizaciones y para las personas que se relacionan con ellas. La fidelidad y lealtad de los clientes y de los empleados son dos buenos casos de análisis.

Esta semana el Financial Times explica cómo, al margen de los programas de fidelidad de muchas grandes marcas con sus fans y clientes más fieles, buen número de empresas que ofrecen servicios tan cotidianos como los de los bancos, las empresas energéticas, seguros, telefonía, etc. maltratan a sus clientes más fieles –sobre todo a esos fieles pasivos, y de larga duración, que somos casi todos-. En “Why Companies Punish Your Loyalty”, Naomi Rovnick y Lindsay Cook muestran ejemplos de prácticas en distintos sectores que penalizan al cliente leal pero no activo, que no se cambia a nuevas tarifas o nuevos productos, frente al nuevo cliente o al consumidor hiperinformado, que busca, compara y compra. De hecho, estos últimos –los clientes motivados- obtienen importantes descuentos y mejores condiciones de compra a costa de los primeros. De este modo, las compañías se aprovechan –muchas veces sin informar debidamente- de una realidad tan humana como que las personas somos remisas al cambio y además, con toda la razón, en general no deseamos convertir nuestra actividad de consumo en un trabajo más que requiere horas de gestiones, de comparación de información, de reconsideración de las propias decisiones, etc. Además, hay muchos clientes –como por ejemplo personas mayores- que se ven superadas por la complejidad de las ofertas de cambio (que son continuas, con discriminaciones de precios incomprensibles, con procesos informatizados farragosos, y muchas más dificultades de gestión para determinados perfiles de consumidores). El resultado no es otro que el del castigo a las personas que son fieles porque lo único que buscan es sencillez y simplicidad en el consumo.

Mutatis mutandi, algo parecido sucede en las relaciones entre empleados y empleadores. El último número del Journal of Economic Psychology publica un interesante artículo (“The effect of employee loyalty on wages” en el que el profesor canadiense Oliver Masakure llega a la conclusión de que “workers who feel loyal to their employer are more likely to earn lower wages. (…) Loyalty results in lower wages because employers have greater bargaining power over employees who are loyal, and such workers are more averse to severing the ties with the organization, and are thus willing to work for a lower wage”. Como en el caso de los clientes, este desequilibrio en el tratamiento de la fidelidad no parece el más justo, sobre todo si se tiene en cuenta que desde que se publicó el clásico The Loyalty Effect de Frederick F. Reichheld ha habido un cierto acuerdo sobre la visión positiva de la lealtad y la fidelidad como cimientos centrales del éxito de las empresas y organizaciones.

Hay varios dichos populares en castellano, y en otros idiomas, que vienen a la mente al pensar sobre estos temas. “El que no llora, no mama”, “El que algo quiere, algo le cuesta”, “Them (Those) that don’t ask, don’t get” reflejan que es ley de vida esforzarse por mejorar en cualquier ámbito humano. Sin embargo, la creciente complejidad de ámbitos como el del consumo o el del trabajo aconseja, también como ley de vida, optar por una cierta fidelidad pasiva a empresas y organizaciones, como modo prudente de evitar el caos vital al que nos llevaría estar reconsiderando nuestras decisiones cotidianas, de consumo o laborales, una y otra vez. Las empresas y organizaciones deberían recompensar, no penalizar, esa fidelidad prudente del cliente o empleado que opta por la simplicidad.

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