Al menos desde las famosas investigaciones de George Elton Mayo sobre las condiciones laborales en la Western Electric Company, en el Chicago de los años veinte del siglo pasado, el management ha contado con una línea de acción (desde esa primera “escuela de las relaciones humanas” iniciada por Mayo) centrada en la gestión del bienestar de las personas en las empresas –bien porque eso se traduzca en mejoras de eficiencia y productividad, bien porque además sea lo que se espera hoy de cualquier organización responsable-. En los últimos tiempos, una de las dimensiones del bienestar de los empleados que más visibilidad y atención por parte de las empresas está teniendo es la del cuidado de la salud de sus empleados. “Empresas saludables”, “Programas de bienestar de los empleados” (los famosos “workplace wellness programs”), o nuevos cargos directivos como el del “chief health officer”, son expresiones que reflejan este fenómeno.
Los programas de bienestar y salud –u otros con denominaciones parecidas- suelen incluir un abanico de actividades como revisiones regulares para la valoración de riesgos de salud, análisis y seguimiento de variables biométricas (presión sanguínea, peso, altura, tensión, etc.), informes de actividad, programas para dejar de fumar, participación en programas de dietas saludables, etc. En Estados Unidos se estima que entre el 50% y el 70% de las empresas con más de 200 empleados han puesto en marcha este tipo de programas, que además de ser un enorme negocio para empresas especializadas en prestar este tipo de servicios puede llegar a ser también, para los empleadores, un modo de reducir costes asociados a los problemas de salud de sus plantillas. Las modalidades de los programas son muy variadas, y van desde los programas completamente voluntarios, hasta los obligatorios (para ciertos chequeos), o aquellos que incentivan económicamente a los trabajadores para que participen.
La extensión de esta práctica y su popularidad están generando, sin embargo, un buen número de controversias sobre el sentido y la utilidad de estos programas. Esta semana, por ejemplo, ha sido noticia en Estados Unidos el caso de una empresa educativa (Boise Schools) que ha ganado uno de los premios más prestigiosos en el campo de la implantación de “programas saludables”, el Koop Award, a pesar de que objetivamente la salud real y percibida de su plantilla ha empeorado en el último año. El caso, descrito con detalle en “Top wellness award goes to workplace where many health measures got worse”, es un ejemplo de que la puesta en marcha de estos programas no tiene siempre los efectos deseados. Es más, arrecian las voces que identifican cada vez más problemas en este tipo de prácticas, que se convierten en una obligación más y en una fuente de estrés creciente para muchos empleados.
Emma Seppala en “Good Bosses Create More Wellness than Wellness Plans Do” (Harvard Business Review) se refiere de esta forma a algunos de los problemas de los programas de bienestar: “In the name of employee wellness, and in response to insurance company demands, corporations are offering well-being initiatives with financial incentives. (…) At best, these initiatives are nothing more than lip service or PR. But at worst, they actually cause more stress. Having to jump through hoops, do cholesterol blood tests, and fill out well-being questionnaires is just one way that these programs can add yet more to-dos to an already full schedule”. L. V. Anderson, en Slate (“Workplace Wellness Programs Are a Sham”), también desgrana con detalle algunos de los problemas de estas actividades, tal y como hoy por hoy se llevan a cabo en la mayoría de las empresas, al menos en las estadounidenses. En su opinión, la idea de las organizaciones saludables es sin duda una gran idea, pero el modo de afrontar los programas debería cambiar: “To make their employees healthier, it’s clear, employers need to totally redefine what a wellness program is. A wellness program that’s actually about wellness would be entirely voluntary, not financially coercive. It wouldn’t collect any personal health information from employees. It wouldn’t weigh people or take their blood samples. It would be truly a benefit, not a cost-saving measure. It might reimburse employees for their gym or yoga studio memberships. It might subsidize a community-supported agriculture membership”.
Salud, bienestar, felicidad… Mejorar la experiencia por parte de los empleados de estados vitales tan deseables, hacerlos realidad en la vida laboral, es una tarea compleja y multidimensional. Vincularla en exceso a los dos primeros términos –salud y bienestar-, y hacerlo como en general lo hacen los “wellness programs” al uso, reduce la posibilidad de aspirar a metas mayores. Como concluye Emma Seppala en el trabajo ya mencionado, a veces lo más básico puede lograr el milagro de mejorar esos tres estados a la vez: “So what leads to employee happiness? A workplace characterized by humanity. An organizational culture characterized by forgiveness, kindness, trust, respect, and inspiration. (…). Rather than adding more and more wellness initiatives and material perks, employers can actually do something much simpler — not to mention cost-effective — that will have much greater results. By creating a values-based culture characterized by humanity, they can create an organization with true workplace well-being”.
IEH Ideas 