Populismo cultural, populismo económico y democracia

Quizá porque ya se acerca el tan esperado desenlace de la carrera de Donald Trump hacia la presidencia de los Estados Unidos, quizá porque no se acaban de esfumar los ecos de la sorpresa del éxito de los partidarios del Brexit en el Reino Unido, lo cierto es que en las últimas semanas ha arreciado el ritmo de publicación de trabajos y reflexiones sobre los fenómenos de populismo en Estados Unidos y Europa. La mayoría de ellos se centran en profundizar en las causas de esos populismos, y un número también numeroso en tratar de comprender las similitudes y diferencias entre los populismos denominados de izquierdas (más comunes hoy en países mediterráneos y latinos) y los populismos de derechas (más visibles en la actualidad en centro Europa y el mundo anglosajón).

Uno de los trabajos que más eco ha tenido en los últimos días ha sido el estudio publicado por dos conocidos profesores estadounidenses, Ronald Inglehart (University of Michigan) y Pippa Norris (Harvard University). “Trump, Brexit, and the Rise of Populism: Economic Have-Nots and Cultural Backlash”, documento de trabajo publicado por la John F. Kennedy School of Government (Harvard University), plantea que, al contrario de lo que habitualmente se piensa, las razones o causas económicas –como los efectos de la crisis de 2008- tienen una relevancia mucho menor que las razones culturales a la hora de explicar y entender fenómenos populistas como el Trump o el de los partidos y movimientos partidarios del Brexit. Según Inglehart y Norris, desde los años setenta del siglo XX se ha ido incubando una pugna cultural entre las fuerzas políticas más progresistas que han ido accediendo al poder (defensoras de valores culturales post-materialistas como la preocupación por el medio ambiente, la equidad de género, el cosmopolitanismo, etc.) y las fuerzas más conservadoras, que se han visto cada vez más desplazadas (defensoras de valores tradicionales “pasados de moda”). La reacción de estas últimas ante ese nuevo establishment progresista está en el origen de buen número de populismos de derechas. Como concluyen los autores en su trabajo, “the spread of progressive values has stimulated a cultural backlash among people who feel threatened by this development. Less educated and older citizens, especially white men, who were once the privileged majority culture in Western societies, resent being told that traditional values are ‘politically incorrect’ if they have come to feel that they are being marginalized within their own countries. As cultures have shifted, a tipping point appears to have occurred”.

En el caso del Brexit, por ejemplo, Anatole Kaletsky coincide con esa visión, en la que factores tan básicos como la edad (jóvenes y mayores), el origen étnico y la defensa de ciertos valores socioculturales son más aptos para explicar lo sucedido que las razones de situación económica, laboral, etc. Kaletsky escribe en “Pensioners and Populism”: “The British data suggest that cultural and ethnic attitudes, not direct economic motivations, are the real distinguishing features of anti-globalization voting. Asked whether “social liberalism” is a “force for good” or a “force for ill,” 87% of “Remain” voters said it was a force for good, while 53% of Leave voters called liberalism a “force for ill.” On “multiculturalism,” the difference was even starker – 65% of Leave voters were against it, while 86% of Remainers approved. In Britain, where detailed analyses of the votes actually cast in the Brexit referendum are now available, the group most directly affected by low-wage competition from immigrants and Chinese imports – young people under 35 – voted against Brexit by a wide margin, 65% to 35%. Meanwhile, 60% of pensioners who voted backed the “Leave” campaign, as did 59% of voters with disabilities. By contrast, 53% of full-time workers who participated wanted Britain to remain in Europe, as did 51% of part-time workers”.

Sin embargo, frente a estos populismos denominados de derechas o conservadores, tan culturalmente condicionados, la explicación de los populismos de izquierda sí tiene además una fuerte raíz económica, que se ha repetido a lo largo de la historia en este tipo de movimientos.  También en este caso, la raíz se puede encontrar en los años setenta, con el inicio de una nueva era de dominio del liberalismo económico que genera grandes desequilibrios y desigualdades sociales, y que culmina con la crisis de 2008. La reacción política e ideológica de indignación ante esa situación está en el origen de partidos como Podemos en España o Syriza en Grecia –pero también, por ejemplo, en el giro a la izquierda de Sanders y Corbyn en el mundo anglosajón-. Sociológica y demográficamente muy diferentes a los de derechas –entre otras cosas, porque  movilizan sobre todo a la juventud y a los más desfavorecidos-, estos populismos, muchos de ellos de raíz postmarxista, no presentan especial novedad respecto a los que ya se han dado históricamente en otras latitudes y momentos históricos. Sí comparten con los anteriores, sin embargo, la idea de la revuelta contra el establishment, contra las élites, la política convencional, etc. Fareed Zakaria destaca este hecho en “Populism on the March. Why the West Is in Trouble”, comentario publicado en el último número de Foreign Affairs, que se dedica monográficamente a este tema: “What is populism? It means different things to different groups, but all versions share a suspicion of and hostility toward elites, mainstream politics, and established institutions. Historically, populism has come in left- and right-wing variants, and both are flourishing today, from Bernie Sanders to Trump, and from Syriza, the leftist party currently in power in Greece, to the National Front, in France. But today’s left-wing populism is neither distinctive nor particularly puzzling”.

Más allá de sus diferencias profundas, incluso de su carácter antagónico, o de sus similitudes más o menos superficiales, es una realidad que la actual expansión del pensamiento populista supone un enorme reto y un gran peligro para las democracias, tal y como las conocemos en la historia reciente. Andrés Velasco, profesor de la Columbia University School of International Public Affairs, al comentar una obra de Jan-Werner Mueller sobre el tema, señala: “Populism is not about taxation (or jobs or income inequality). It is about representation – who gets to speak for the people and how. Advocates of democracy make some exalted claims on its behalf. As Abraham Lincoln put it at Gettysburg, it is “government of the people, by the people, for the people.” But modern representative democracy – or any democracy, for that matter – inevitably falls short of these claims. Voting in an election every four years for candidates chosen by party machines is not exactly what Lincoln’s lofty words call to mind. What populists offer, Mueller says, is to fulfill what the Italian democratic theorist Norberto Bobbio calls the broken promises of democracy. Populists speak and act, claims Mueller, “as if the people could develop a singular judgment,…as if the people were one,…as if the people, if only they empowered the right representatives, could fully master their fates. Populism rests on a toxic triad: denial of complexity, anti-pluralism, and a crooked version of representation” (“The The Anti-Democratic Heart of Populism”).

Enredados con la innovación

Se ha publicado recientemente el nuevo libro de Clayton Christensen, profesor de la Universidad de Harvard mundialmente conocido por su teoría de la innovación disruptiva y por ser uno de los pensadores más influyentes en el mundo del management en las dos últimas décadas. Si en The Innovator’s Dilemma Christensen explicaba cómo nuevas empresas y proyectos innovadores eran capaces de generar verdaderas disrupciones en mercados maduros y ante empresas líderes, en su nueva obra, Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice, el profesor de Harvard analiza cómo el impulso innovador se puede mantener centrándose en una mejor comprensión del comportamiento de los clientes. Estos –según Christensen- “contratan” productos y servicios para que “les hagan ciertos trabajos”, y entender esas situaciones en las que los productos “trabajan” para los clientes es la clave para seguir innovando y ajustando la oferta de las marcas. Tras años de investigación, los autores del libro (Christensen, Hall, Dillon, y Duncan) concluyen que “our long held maxim -that understanding the customer is the crux of innovation- is wrong. Customers don’t buy products or services; they “hire” them to do a job. Understanding customers does not drive innovation success. Understanding customer jobs does. The “Jobs to Be Done” approach can be seen in some of the world’s most respected companies and fast-growing startups, including Amazon, Intuit, Uber, Airbnb, and Chobani yogurt, to name just a few”.

Como señala Andrew Hill en el Financial Times, la propuesta de Competing Against Luck contrasta con la The Innovator’s Dilemma, ya que en lugar de centrarse en las innovaciones disruptivas, que explicaban por qué fracasaban grandes negocios muy consolidados (en una serie de “hit-and-miss bets on innovation”), el nuevo libro se centra en cómo pueden triunfar esas mismas empresas, interpretando bien “los trabajos” que pueden hacer sus productos para sus clientes. Este cambio de enfoque, comenta Hill en “Clayton Christensen moves on from the dissing of disruption”, tiene mucho que ver con las recientes críticas que la teoría de la innovación disruptiva ha generado. Más en concreto, los retoques a la teoría que se presentan en la nueva obra parecen estar orientados, en parte, a responder a la ya famosa crítica a la idea de disrupción publicada en The New Yorker en 2014 por Jill Lepore, profesora de historia también en Harvard. En “The Disruption Machine. What the gospel of innovation gets wrong”, Lepore ponía en duda el rigor de la historia construida en torno a varios de los casos utilizados por Christensen en su libro, y echaba en falta que en The Innovator’s Dilemma no se trataran los casos de empresas que habían respondido bien a la disrupción, ni los de muchos “disruptores” que habían fracasado en su empeño innovador. La conclusión de Lepore era nítida: “Disruptive innovation is a theory about why businesses fail. It’s not more than that. It doesn’t explain change. It’s not a law of nature. It’s an artifact of history, an idea, forged in time; it’s the manufacture of a moment of upsetting and edgy uncertainty. Transfixed by change, it’s blind to continuity. It makes a very poor prophet”.

Los debates en torno a la innovación van mucho más allá de esta casi anecdótica, aunque significativa -por el gran éxito que ha tenido en el mundo de los negocios- disputa en torno a la famosa “innovación disruptiva”. También en el Financial Times, esta semana Peggy Hollinger comenta en la sección de libros la obra de Frederik Erixon y Björn Weigel “The Innovation Illusion. How So Little Is Created by So Many Working So Hard”. Lo que estos autores plantean en su libro es una duda más que razonable en torno a la idea de que vivamos en la “era de la innovación”. Más bien al contrario –señalan-, el sistema capitalista actual establece cada vez más frenos al riesgo y la innovación, favoreciendo políticas corporativas conservadoras que buscan sobre todo favorecer la rentabilidad del capital: “The blame, they argue, lies in a system of capitalism which, far from fostering Joseph Schumpeter’s creative destruction, has become a counter-revolutionary force: middle-aged, fearful of risk and cut off from the entrepreneurial spirit that once drove truly disruptive change. Our ability to adopt and spread the use of innovative products and services has been paralysed by this hidebound system. Capitalism has fallen victim to rentiers”.

Dar con las claves adecuadas para entender y promover los procesos de innovación, de los que depende en buena medida el progreso económico, es una tarea especialmente importante en un momento en el que se percibe cierta paralización del crecimiento, y un cierto agotamiento del modelo de una innovación apoyada excesivamente en las promesas de las nuevas tecnologías.

Fidelidad y castigo

Según la Autoridad de los Mercados y la Competencia británica, más de un tercio de los ciudadanos de aquel país (el 37%) confían durante más de veinte años en la misma entidad para mantener su principal cuenta bancaria. El dato es más que llamativo, sobre todo si se tiene en cuenta, por ejemplo, que en Londres la media de duración de los matrimonios –con una ratio de divorcios en torno al 40%- es de 11 años (seguramente cifras parecidas describen los erráticos comportamientos de la fidelidad en muchos otros países). Aunque poco tengan que ver la fidelidad a un banco y la fidelidad en el matrimonio –entendida la fidelidad como constancia en el cumplimiento de un compromiso adquirido-, reflexionar sobre este tema, y sobre el llamativo contraste entre esos dos datos, tiene interés para las organizaciones y para las personas que se relacionan con ellas. La fidelidad y lealtad de los clientes y de los empleados son dos buenos casos de análisis.

Esta semana el Financial Times explica cómo, al margen de los programas de fidelidad de muchas grandes marcas con sus fans y clientes más fieles, buen número de empresas que ofrecen servicios tan cotidianos como los de los bancos, las empresas energéticas, seguros, telefonía, etc. maltratan a sus clientes más fieles –sobre todo a esos fieles pasivos, y de larga duración, que somos casi todos-. En “Why Companies Punish Your Loyalty”, Naomi Rovnick y Lindsay Cook muestran ejemplos de prácticas en distintos sectores que penalizan al cliente leal pero no activo, que no se cambia a nuevas tarifas o nuevos productos, frente al nuevo cliente o al consumidor hiperinformado, que busca, compara y compra. De hecho, estos últimos –los clientes motivados- obtienen importantes descuentos y mejores condiciones de compra a costa de los primeros. De este modo, las compañías se aprovechan –muchas veces sin informar debidamente- de una realidad tan humana como que las personas somos remisas al cambio y además, con toda la razón, en general no deseamos convertir nuestra actividad de consumo en un trabajo más que requiere horas de gestiones, de comparación de información, de reconsideración de las propias decisiones, etc. Además, hay muchos clientes –como por ejemplo personas mayores- que se ven superadas por la complejidad de las ofertas de cambio (que son continuas, con discriminaciones de precios incomprensibles, con procesos informatizados farragosos, y muchas más dificultades de gestión para determinados perfiles de consumidores). El resultado no es otro que el del castigo a las personas que son fieles porque lo único que buscan es sencillez y simplicidad en el consumo.

Mutatis mutandi, algo parecido sucede en las relaciones entre empleados y empleadores. El último número del Journal of Economic Psychology publica un interesante artículo (“The effect of employee loyalty on wages” en el que el profesor canadiense Oliver Masakure llega a la conclusión de que “workers who feel loyal to their employer are more likely to earn lower wages. (…) Loyalty results in lower wages because employers have greater bargaining power over employees who are loyal, and such workers are more averse to severing the ties with the organization, and are thus willing to work for a lower wage”. Como en el caso de los clientes, este desequilibrio en el tratamiento de la fidelidad no parece el más justo, sobre todo si se tiene en cuenta que desde que se publicó el clásico The Loyalty Effect de Frederick F. Reichheld ha habido un cierto acuerdo sobre la visión positiva de la lealtad y la fidelidad como cimientos centrales del éxito de las empresas y organizaciones.

Hay varios dichos populares en castellano, y en otros idiomas, que vienen a la mente al pensar sobre estos temas. “El que no llora, no mama”, “El que algo quiere, algo le cuesta”, “Them (Those) that don’t ask, don’t get” reflejan que es ley de vida esforzarse por mejorar en cualquier ámbito humano. Sin embargo, la creciente complejidad de ámbitos como el del consumo o el del trabajo aconseja, también como ley de vida, optar por una cierta fidelidad pasiva a empresas y organizaciones, como modo prudente de evitar el caos vital al que nos llevaría estar reconsiderando nuestras decisiones cotidianas, de consumo o laborales, una y otra vez. Las empresas y organizaciones deberían recompensar, no penalizar, esa fidelidad prudente del cliente o empleado que opta por la simplicidad.

La salud y el bienestar en la empresa

Al menos desde las famosas investigaciones de George Elton Mayo sobre las condiciones laborales en la Western Electric Company, en el Chicago de los años veinte del siglo pasado, el management ha contado con una línea de acción (desde esa primera “escuela de las relaciones humanas” iniciada por Mayo) centrada en la gestión del bienestar de las personas en las empresas –bien porque eso se traduzca en mejoras de eficiencia y productividad, bien porque además sea lo que se espera hoy de cualquier organización responsable-. En los últimos tiempos, una de las dimensiones del bienestar de los empleados que más visibilidad y atención por parte de las empresas está teniendo es la del cuidado de la salud de sus empleados. “Empresas saludables”, “Programas de bienestar de los empleados” (los famosos “workplace wellness programs”), o nuevos cargos directivos como el del “chief health officer”, son expresiones que reflejan este fenómeno.

Los programas de bienestar y salud –u otros con denominaciones parecidas- suelen incluir un abanico de actividades como revisiones regulares para la valoración de riesgos de salud, análisis y seguimiento de variables biométricas (presión sanguínea, peso, altura, tensión, etc.), informes de actividad, programas para dejar de fumar, participación en programas de dietas saludables, etc. En Estados Unidos se estima que entre el 50% y el 70% de las empresas con más de 200 empleados han puesto en marcha este tipo de programas, que además de ser un enorme negocio para empresas especializadas en prestar este tipo de servicios puede llegar a ser también, para los empleadores, un modo de reducir costes asociados a los problemas de salud de sus plantillas. Las modalidades de los programas son muy variadas, y van desde los programas completamente voluntarios, hasta los obligatorios (para ciertos chequeos), o aquellos que incentivan económicamente a los trabajadores para que participen.

La extensión de esta práctica y su popularidad están generando, sin embargo, un buen número de controversias sobre el sentido y la utilidad de estos programas. Esta semana, por ejemplo, ha sido noticia en Estados Unidos el caso de una empresa educativa (Boise Schools) que ha ganado uno de los premios más prestigiosos en el campo de la implantación de “programas saludables”, el Koop Award, a pesar de que objetivamente la salud real y percibida de su plantilla ha empeorado en el último año. El caso, descrito con detalle en “Top wellness award goes to workplace where many health measures got worse”, es un ejemplo de que la puesta en marcha de estos programas no tiene siempre los efectos deseados. Es más, arrecian las voces que identifican cada vez más problemas en este tipo de prácticas, que se convierten en una obligación más y en una fuente de estrés creciente para muchos empleados.

Emma Seppala en “Good Bosses Create More Wellness than Wellness Plans Do” (Harvard Business Review) se refiere de esta forma a algunos de los problemas de los programas de bienestar: “In the name of employee wellness, and in response to insurance company demands, corporations are offering well-being initiatives with financial incentives. (…) At best, these initiatives are nothing more than lip service or PR. But at worst, they actually cause more stress. Having to jump through hoops, do cholesterol blood tests, and fill out well-being questionnaires is just one way that these programs can add yet more to-dos to an already full schedule”. L. V. Anderson, en Slate (“Workplace Wellness Programs Are a Sham”), también desgrana con detalle algunos de los problemas de estas actividades, tal y como hoy por hoy se llevan a cabo en la mayoría de las empresas, al menos en las estadounidenses. En su opinión, la idea de las organizaciones saludables es sin duda una gran idea, pero el modo de afrontar los programas debería cambiar: “To make their employees healthier, it’s clear, employers need to totally redefine what a wellness program is. A wellness program that’s actually about wellness would be entirely voluntary, not financially coercive. It wouldn’t collect any personal health information from employees. It wouldn’t weigh people or take their blood samples. It would be truly a benefit, not a cost-saving measure. It might reimburse employees for their gym or yoga studio memberships. It might subsidize a community-supported agriculture membership”.

Salud, bienestar, felicidad… Mejorar la experiencia por parte de los empleados de estados vitales tan deseables, hacerlos realidad en la vida laboral, es una tarea compleja y multidimensional. Vincularla en exceso a los dos primeros términos –salud y bienestar-, y hacerlo como en general lo hacen los “wellness programs” al uso, reduce la posibilidad de aspirar a metas mayores. Como concluye Emma Seppala en el trabajo ya mencionado, a veces lo más básico puede lograr el milagro de mejorar esos tres estados a la vez: “So what leads to employee happiness? A workplace characterized by humanity. An organizational culture characterized by forgiveness, kindness, trust, respect, and inspiration. (…). Rather than adding more and more wellness initiatives and material perks, employers can actually do something much simpler — not to mention cost-effective — that will have much greater results. By creating a values-based culture characterized by humanity, they can create an organization with true workplace well-being”.