Malos tiempos para los tópicos

El mundo del management, de la dirección de empresas, siempre ha favorecido la adopción de modas, de teorías y modelos de gestión de la organizaciones que se convierten en un cierto “deber ser”. Dependiendo del contexto económico, de las circunstancias culturales y tecnológicas, algunas de esas modas, y las etiquetas que las identifican (verdaderas buzzwords en el lenguaje de los directivos) llegan a ser ideas y conceptos universalmente aceptados, que se dan por buenos sin más discusión. Pasan a funcionar, en este sentido, como verdaderos tópicos. Así, en el mundo de la empresa, por ejemplo, hay que ser innovador, creativo, proactivo, capaz de asumir riesgos, de trabajar en equipo, y de muchas cosas más que seguramente nadie duda de que están relacionadas con el éxito personal y organizativo.

También es habitual que en ciertos momentos, a menudo condicionados por la coyuntura, surjan voces que reten a esos tópicos, y animen a que se reinterpreten, a que se vuelva a reflexionar sobre ellos con cierto espíritu crítico. El momento actual parece ser uno de esos tiempos, convulsos y revisionistas. O al menos eso parece indicar el buen número de artículos académicos y comentarios de expertos que desde hace ya algún tiempo ponen en solfa algunos de los clichés más asentados en el vocabulario empresarial.

Lucy Kellaway escribe esta semana en el Financial Times sobre lo que cataloga como “la plaga de la creatividad obligatoria”. En “The plague of compulsory creativity may be dying out”, la sugerente comentarista británica de temas de management afirma estar cansada de ver cómo en todos los ámbitos de los negocios, incluso en actividades tan técnicas como las contables, el “ser creativo” parece imponerse como una obligación. Según Kellaway, podemos estar ante un gran error, con consecuencias muy negativas en las empresas, que de ordinario necesitan muchas más personas con perfiles nada creativos, pero imprescindibles (experiencia, conocimiento, inteligencia, juicio, etc.). Al fin y al cabo, escribe, “those capable of genuine new ideas are few and far between. I only know two: one a poet and the other an inventor. Both do things entirely their own way. Neither have made much money; neither would last five minutes in a corporate job — they would hate it, and it would hate them. To survive, companies need to change from time to time. They need to do things slightly differently from how they were done before — but for that they don’t need creativity. They need people with intelligence and judgment to work out the right variations on existing ideas. More than that they need people with the determination to test those ideas, tweak accordingly and turn them into sales”.

También en el Financial Times, también esta semana, Andrew Hill llama la atención sobre la necesidad de repensar el modo de entender el trabajo en equipo. En “Management lessons from the pinnacle of human endeavour”, Hill comenta ciertas investigaciones recientes, como las llevadas a cabo por Chatman y Sherman (Haas Business School) sobre el funcionamiento de miles de expediciones al Himalaya, en las que se plantea la necesidad de acabar con tópicos como el de la importancia de la cohesión en los grupos, para complementarlos con enfoques más enriquecedores como el de la gestión de su diversidad: “Lessons from extreme situations may seem irrelevant to staffers discussing projects in air-conditioned corporate conference rooms. But Prof Chatman says the research suggests perhaps “the whole team-building fad has overshot the mark”, by placing too much emphasis on cohesion. Lives may not be on the line, but teams that do not value and recognise their differences could be less effective”

Un tercer ejemplo que ilustra la idea de que son malos tiempos para los tópicos del management lo encontramos en The Economist. En esta ocasión, la columna Schumpeter reflexiona en Shhh! (Companies would benefit from helping introverts to thrive) sobre la necesidad de que en las compañías se manejen bien los espacios para la introversión. El artículo destaca cómo las modas de la innovación, la creatividad, el trabajo en equipo y en red, o la eliminación de barrera físicas entre las personas, han contribuido a que en la empresa se prime la extroversión y se ahuyente la introversión, desaprovechando muchas de las virtudes que se derivan del trabajo y de la aportación a la organización de las personalidades de ese último tipo.

Comentando el fenómeno de las políticas de oficinas abiertas y del “group work”, señala el artículo: “The biggest culprit is the fashion for open-plan offices and so-called “group work”. Companies rightly think that the elixir of growth in a world where computers can do much of the grunt work is innovation. But they wrongly conclude that the best way to encourage creativity is to knock down office walls and to hold incessant meetings. This is ill-judged for a number of reasons. It rests on a trite analogy between intellectual and physical barriers between people. It ignores the fact that noise and interruptions make it harder to concentrate. And companies too often forget that whereas extroverts gain energy from other people, introverts need time on their own to recharge”.

Aunque son solo tres ejemplos, estas revisiones de algunos tópicos del management nos recuerdan, una vez más, que las empresas y organizaciones son construcciones humanas tremendamente complejas, variadas y diversas; son instituciones no fácilmente manejables ni interpretables con términos y conceptos talismán (management fads and buzzwords), que a menudo no hacen sino reducir el enorme potencial que para esas empresas y organizaciones supone la riqueza humana y la diversidad cultural, social, etc. de las personas que las componen.

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