Transparencia y opacidad

En su reciente visita a la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, Paul Steiger, durante casi dos décadas director de la redacción del Wall Street Journal y posteriormente fundador de ProPublica –una redacción online sin ánimo de lucro, centrada en el periodismo de interés público-, reflexionó sobre la dificultad (y la creciente necesidad) de practicar un periodismo de investigación centrado en la actuación de las instituciones, públicas y privadas. La razón de esa necesidad: las empresas e instituciones se han vuelto más sofisticadas vendiendo lo que hacen bien y escondiendo lo que hacen mal. Para Steiger, como señala en una entrevista en El País, se da una situación paradójica: “Por un lado hay más leyes que garantizan la transparencia y más declaraciones y compromisos, pero a la vez hay más esfuerzos por evitar esa transparencia”.

De forma creciente, la práctica de la transparencia basada en la exuberante provisión de información –típica en la sociedad de la información, de las “corporaciones desnudas” y de la hipervisibilidad-, nos hace recordar el famoso poema de T.S. Eliot (Choruses from the Rock, 1934) donde se lamentaba del menguante conocimiento derivado de la abundancia de información:

“Where is the life we have lost in living?

Where is the wisdom we have lost in knowledge?

Where is the knowledge we have lost in information?”

Ocultar o ahogar la realidad y la verdad mediante el simulacro de un ejercicio informativo de plena transparencia se ha convertido en una práctica demasiado habitual en empresas e instituciones que desean ocultar algo a la sociedad. Pero esa transparencia y esa inmensa disponibilidad de información no solo pueden ser la base de estrategias de ocultación conscientes por parte de las instituciones. La sobreabundancia de información, incluida la generada por quienes realmente quieren ser más veraces y transparentes, es una realidad que afecta a todos los ámbitos de la vida. Como señala Daniel Lattier en “This Is How a Dark Age Beguins…”: “We live in an age where people have unprecedented access to the wisdom of centuries, but increasingly lack access to those who have assimilated this wisdom”.

En el ámbito de la empresa, Andrew Hill reflexiona sobre la enorme dificultad que tienen los directivos para discernir el valor y la importancia de los innumerable inputs informativos que reciben a lo largo del día. En “VW boss is not the only leader crushed by information overload”, Hill se pregunta en qué medida al que fuera máximo directivo de Volkswagen, Matin Winterkorn, le pudo pasar inadvertida, en su “extenso informe de correos” del fin de semana de hace más de un año, una comunicación desde Estados Unidos en la que se comentaba un estudio que había encontrado irregularidades en las emisiones de dos vehículos diésel de la marca alemana. Como comenta el periodista del diario británico, “whether or not VW is being disingenuous about exactly what the former boss knew, and when he may have known it, the “vital memo I missed” scenario is every leader’s nightmare. Swamped by information, chief executives, government ministers and military commanders are ever more vulnerable to the retrospective charge that they should have seen the crisis coming — and, worse, that they were warned it was on its way”. Y añade: “Bain & Company, the consultancy, has estimated that executives in the 1970s had to deal with fewer than 1,000 phone calls, telexes and telegrams a year from people outside their company. These days, 30,000 external communications clog managers’ inboxes annually. As Henry Mintzberg asks in his 2009 book, Managing: “Might the internet, by giving the illusion of control, in fact be robbing managers of control? In other words, are the ostensible conductors becoming more like puppets?”

Y es que cada vez es más difícil determinar a qué merece le pena (y a qué se debe) prestar atención, y a qué no. Para la alta dirección es clave dilucidar este asunto, algo que se percibe en innumerables ocasiones en las que, por ejemplo, miembros de los Consejos de Administración de compañías con problemas declaran desconocer asuntos trascendentales de la actuación de la organización. Chris MacDonald y Hasko von Kriegstein, del Ted Rogers Leadership Centre, se plantean abiertamente esta cuestión en “What are corporate boards ethically obligated to know?”. La respuesta a la pregunta es sencilla: “What do boards need to know? Boards of directors are ethically and legally responsible for the oversight of firms. While it is not the job of directors to manage the firm, it is the job of directors to govern it. Both individually and collectively, directors have fiduciary responsibilities to govern the firm by selecting, paying, guiding, and assisting top management. Performing those tasks well requires considerable information. In general, directors need to have sufficient information about the firm they are directing, as well as about the industry within which it operates”. La dificultad está precisamente en cómo armonizar esa “abundante” y “suficiente” información.

Por lo que se refiere a experiencias más comunes, como las de todos nosotros como consumidores, la transparencia de los mercados también puede generar situaciones más cercanas a la confusión y la opacidad que a la claridad. Nunca antes, como ahora, ha estado a disposición de los consumidores tanta información sobre las características y los precios de los productos, sobre las ventajas y desventajas de unos sobre otros, sobre sus condiciones de disponibilidad, etc. Y sin embargo, cada vez hay más evidencias de que esa transparencia puede llegar a ser casi paralizante. Así lo revela un estudio reciente de Auto Trader en Estados Unidos, en torno a las decisiones de compra de automóviles: “Extensive choice and price transparency in the car market means consumers can gain an unparalleled level of insight into their shortlist of cars. But new research by Auto Trader reveals consumers can be “overwhelmed with choice”. Its survey of 5,000 consumers on their car buying experience revealed that 26% had planned to purchase in the last six months, but hadn’t – with almost half (46%) citing the research process taking longer than expected as the reason. (…) As a result 80% of consumers find the process of buying and selling cars stressful, with more than half claiming to have been put off altogether”.

Está claro que queda mucho por hacer (ahora y en el futuro) para convertir la transparencia y la provisión de información sobre las instituciones en una práctica verdaderamente útil, en la que prime la calidad frente a la cantidad, y con la que se sirvan las necesidades de conocimiento de las personas y de la sociedad, no simplemente la impresión de estar más informados.

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