Sobre la toxicidad en la empresa

Quizá por la creciente sensibilización ante los problemas del medio ambiente, y quizá por la no menos creciente necesidad de usar metáforas para hacer comprender temas cada vez más complejos, lo cierto es que el lenguaje medioambiental cada vez es más fecundo a la hora de ser utilizado en todos los ámbitos de la vida social y económica. Uno de los conceptos más apañados en este sentido es el de la toxicidad, en referencia a la existencia de agentes dañinos que pueden acabar envenenando una institución, una empresa o incluso la economía. Durante la pasada crisis financiera, la expresión ‘activos tóxicos’ de los bancos se introdujo con gran éxito en el lenguaje popular. Pasada ya en gran parte esa crisis, en los últimos tiempos se habla a menudo de un nuevo tipo de ‘toxicidad’, la que afecta a las plantillas y los cuadros directivos de las empresas.
Michael Housman and Dylan Minor en “Toxic Worker”, un documento de trabajo reciente de la Escuela de Negocios de Harvard, señalan que tanto como esmerarse en captar empleados estrella, las empresas deben centrarse también en evitar la contratación de empleados potencialmente tóxicos, cuya aportación a la empresa será negativa. La tarea no es fácil, ya que estos empleados en ocasiones muestran características buscadas por las compañías: gran confianza en sus capacidades, con gran autoestima, que se declaran seguidores de las normas, y que a menudo son muy productivos (al menos desde el punto de vista de los resultados cuantitativos). Por eso, también, es frecuente que estos empleados, una vez fichados, se mantengan tiempo en la empresa, aunque generen no pocos problemas. Esos problemas (efectos negativos en el compromiso con la institución, trabajo en equipo, orientación hacia objetivos sociales, creación de un ambiente de trabajo adecuado, etc.) son más perjudiciales y contagiosos que las posibles ganancias de productividad que se derivan de ese tipo de trabajadores.
Housman y Minor también destacan que hay empresas y organizaciones más o menos proclives a la atracción y generación de empleados tóxicos, por lo que la gestión de este problema no sólo es un asunto de recursos humanos, sino de la organización en su conjunto: “it would be helpful to know which environmental factors nudge an otherwise normal worker towards becoming a toxic worker and possibly creating the preexisting workplace conditions that lead to toxic behavior. This focus seems particularly important, because to the extent that we can reduce a worker’s likelihood of becoming toxic, we are helping not only the firm, but the worker himself, those around him, and the potential …firms where that employee may work in the future. Since we found some evidence that a toxic worker can have more impact on performance than a “superstar,” it may be that spending more time limiting negative impacts on an organization might improve everyone’s outcome to a greater extent than only focusing on increasing positive impacts. We have taken a step in exploring this notion and hope that we witness future progress in this area”.
Siguiendo con la idea de que los entornos de trabajo facilitan o reducen esa ‘toxicidad’ entre los empleados, Theo Veldsman, profesor de dirección de personas en la University of Johannesburg, llama la atención sobre la importancia de evitar los comportamientos y perfiles tóxicos entre los directivos. En un artículo en The Conversation, Veldsman señala que el ‘liderazgo tóxico’ podría afectar casi a un tercio de los líderes empresariales, que proyectan su ‘toxicidad’ al resto de la organización. El autor describe este fenómeno de forma muy visual: “toxic leadership refers to ongoing, deliberate, intentional actions -the “arrow” – by a leader to undermine the sense of dignity, self-worth and efficacy of an individual – the “poison”. This results in exploitative, destructive, devaluing and demeaning work experiences. These destructive actions may be physical, psychosocial or even spiritual when they diminish a person’s meaning and purpose. A toxic organisation is one that erodes, disables and destroys the physiological, psychosocial and spiritual well being of the people who work in it in permanent and deliberate ways. In other words, an organisation becomes metaphorically a “poison pill” for employees.
En su análisis de los distintos tipos de líderes tóxicos, el profesor suráfricano define cinco perfiles fundamentales:
The Cold Fish: el fin justifica los medios, de modo que cualquier decisión o acción es justificable en términos de los resultados deseados.
The Snake: el mundo que le rodea le sirve para satisfacer sus propias necesidades personales, centradas en la codicia, el estatus y el poder.
Glory Seeker: gloria personal y fama pública a cualquier precio, independientemente de que se basen o no en contribuciones reales y valiosas a la organización.
Puppet Master: control centralizado y absoluto sobre todo y sobre todos, bajo cualquier circunstancia.
Monarch: dirige y gobierna la organización como si fuera se Reino. Todos los recursos están a su disposición, para uso personal.
Cuanto mayor número de líderes y directivos de estas clases hay en una organización, más tóxica es, y más toxicidad genera en todos los niveles.

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