Formas de pedir perdón

No es difícil encontrar en las noticias situaciones cotidianas en las que las empresas se disculpan por errores o actuaciones equivocadas. Sólo esta semana, a modo de ejemplo, el presidente de Mediaset España, Alejandro Echevarría, pedía disculpas y expresaba su arrepentimiento por mantener el programa de variedades “Sálvame” el viernes por la noche cuando ocurrieron los atentados en París. Echevarría reconocía que “metieron la pata al no cortar la emisión” del programa “Sálvame” y pedía disculpas por no imaginar que la situación iba a dar tanto de sí. Por su parte, en Australia, Apple se disculpaba también esta semana por la expulsión de seis estudiantes de origen africano de una de sus tiendas, porque el personal temía que “podían robar algo”. También hace unos días, Zara pidió disculpas a la mujer a la que prohibió la entrada a una tienda en Francia por llevar la hiyab, el velo que cubre cabeza y pecho utilizado por muchas mujeres musulmanas. En su comunicado de prensa la marca de moda señalaba: “Queremos disculparnos sinceramente por lo que ha ocurrido. Nuestro director en Francia ha contactado personalmente con la clienta para disculparse por el incidente y para expresar nuestro total desacuerdo con estas acciones, que se oponen por completo a los principios de la compañía.”

Sin embargo, pedir disculpas no es lo mismo que pedir perdón; o mejor –sin entrar en disquisiciones conceptuales-, hay maneras y maneras de reconocer el error, la culpabilidad, y de asumir responsabilidades. Las corporaciones no siempre tienen claro cómo obrar ante circunstancias que requieren entonar el mea culpa, entre otras cosas porque los efectos de las distintas formas de solicitar el perdón no están muy claras. Por supuesto, el mea culpa es más y más complejo conforme la gravedad del problema aumenta.
Business Week se refiere esta semana a ese hecho, al comentar una investigación reciente que analiza el impacto que las distintas maneras de pedir perdón tienen en la cotización bursátil de las compañías que las practican. En “CEOs: Apologize, but Keep It Manly. To investors, too much contrition is a sign of weakness”, Peter Robison explica cómo el consejo habitual de los expertos en comunicación corporativa sobre cómo pedir disculpas –pide perdón, y hazlo con sentimiento- podría no ser lo más apropiado. Esto es lo que sugiere un trabajo reciente de Daryl Koehn (DePaul University) y Maria Goranova (University of Wisconsin, Milwaukee) en el que se analizan más de 100 disculpas corporativas en las últimas décadas para llegar a la conclusión de que, cuanto más empática y emocional es la disculpa, y mayor compromiso de reparación se percibe, más castigan los inversores –la Bolsa de Valores- a las acciones de la compañía. Por el contrario, los CEOs que simplemente reconocían el problema y asumían la responsabilidad –pero sin mostrar esa empatía- lograban que sus acciones se comportasen positivamente (véase, “Do investors see value in ethically sound CEO apologies?”).
Según Koehn y Garanova, las causas de esos efectos pueden ser múltiples, pero hay algunas que no son difíciles de conectar con el funcionamiento de los mercados de valores y la actitud de los inversores. Por un lado, si la empresa, al pedir perdón, muestra su pathos más íntimo, su conexión empática y emocional con la audiencia, el mercado puede interpretar que realmente está comprometida con hacer todo lo que pueda por resolver el problema, y que eso costará mucho dinero. Por otro, a muchos inversores les puede desagradar que los directivos, al pedir perdón, muestren en cierta forma un rasgo de debilidad (considerado más femenino que masculino). Los autores recuerdan, en este sentido, que algunas investigaciones demuestran que los nombramientos de mujeres como CEOs tienen un impacto más negativo en las acciones que los de CEOs masculinos.
Las disculpas corporativas –tan de moda en tiempos de crisis y de escándalos corporativos, como el momento actual- son también motivo de análisis en “Corporate apologies: Beware the pitfalls of saying sorry” (Fortune). En este artículo, el conocido experto en comportamiento organizacional Jeffrey Pfeffer (Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior at the Graduate School of Business, Stanford University) reflexiona también sobre la delicada naturaleza de la disculpa corporativa. Más allá de que las disculpas a veces suponen una admisión de culpa –algo que no gusta nada a los abogados de las compañías-, comenta Pfeffer que es necesario tener en cuenta otras consideraciones.
Pedir perdón puede facilitar la resolución del problema que es la causa de esa disculpa –y puede reducir también los costes en un litigio-. Por supuesto, es al mismo tiempo parte de la justicia reparadora que espera alguien que se ha visto afectado negativamente por un error o por una mala práctica de la empresa. Pero como recuerda el autor del artículo, que un CEO o un alto directivo pidan perdón, la forma en que lo hagan, tiene también otros efectos secundarios que hay que tener en cuenta. Por ejemplo, una declaración de ese tipo puede tener un efecto negativo interno, en el orgullo institucional y en el compromiso de los trabajadores con su empresa. Al fin y al cabo, en momentos de crisis –o quizá siempre- la gente espera que sus líderes puedan guiar a una organización generando confianza, y proyectando la idea de que todo está bajo control. Y por ello, las compañías deben pedir perdón cuando sea apropiado, pero al mismo tiempo tienen la obligación de ofrecer esa confianza y esa sensación de control.
Así pues, las disculpas o el pedir perdón de las empresas se convierten en todo un arte, que debe compatibilizar la honestidad y la asunción de responsabilidades –también el propósito firme de enmienda- con la firmeza y la generación de confianza interna y externa. Pfeffer sintetiza estas ideas en los siguientes párrafos: “Life is complicated. On the one hand, companies need to make amends to those that have been harmed. On the other hand, companies need to retain their people—the talent that makes them successful. We think we want apologies from those who have harmed us. Yet we instinctively respect strength, confidence, and assurance. And throughout, our ability to forecast our true reactions to situations is imperfect”.

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