La hipersensibilidad universitaria

Desde hace ya algún tiempo, el mundo universitario estadounidense se está viendo alterado por una serie de acontecimientos –con algún cese de rector incluido- protagonizados por movilizaciones de alumnos que se quejan por la escasa sensibilidad de los centros (de profesores concretos, de temarios de asignaturas, de simbologías, etc.) ante temas como el racismo o ante muchos otros tipos de discriminación (reales o fabricados). La “corrección política” se ha extendido de tal modo en los campus, que las protestas pueden versar sobre casi cualquier cosa. Hace unos días, por ejemplo, estudiantes de Princeton ocuparon la oficina del Rector exigiendo que el nombre del presidente Woodrow Wilson desapareciera de diversos lugares de la universidad, entre otros de la prestigiosa Woodrow Wilson School of Public Policy and International Affairs. La razón era que el presidente estadounidense había aceptado la segregación racial entre el funcionariado federal. Como comenta Edward Luce en el Financial Times (“The rise of liberal intolerance in America”), si se inicia este camino sin retorno se acabará expulsando de la vida pública a George Washington, ya que fue propietario de esclavos.

La preocupación por el incremento de esta “fina sensibilidad” estudiantil es razonable, ya que puede acabar afectando a la vivencia de la libertad de expresión y de la libertad de cátedra en los campus. De hecho, ya hay universidades que están desarrollando guías de actuación basadas en la “corrección política”, y que están creando oficinas de diversidad encargadas de desarrollar, por ejemplo, principios de “etiqueta racial” y de otras buenas prácticas encaminadas a no herir sensibilidades. Como señala Luce, todo esto genera un exceso de autocensura en el profesorado, y traiciona en cierto sentido el espíritu universitario: “The point of higher education is to inculcate a spirit of inquiry and toughen up the mind for the confusing world beyond. Yet US campuses are moving in the opposite direction. Today’s mantra is to create ‘safe spaces’. The term ‘microaggression’ – giving unconscious verbal offence to marginalised groups – has entered everyday vocabulary”. En el mismo sentido, y aun reconociendo que en algunos casos las protestas estudiantiles sí se corresponden con críticas muy razonables, John H. McWhorter en “Closed minds on Campus” (The Wall Street Journal) concluye: “Where the protesters’ proposition is ‘If I am offended, I am correct’, the proper response is, quite simply, ‘No’. This and only this constitutes true respect for these students’ dignity. It isn’t an easy answer. The naysayer will be called a racist (or self-hating) on social media and on campus for months. However, adults who know that their resistance to mob ideology is based on logic and compassion will survive emotionally. Of course, such people fear for their jobs. But a true university culture will resist sacrificing professors or administrators who are advocates of reason on the altar of convenient pieties”.
Son muchos los análisis que tratan de explicar este zeitgeist de la hipersensibilidad estudiantil, que seguramente se ha ido incubando a lo largo de muchos años. Kathleen Parker en el Washington Post apunta a algunas de sus causas. En “For thin-skinned students, we have nobody to blame but ourselves”, la columnista señala que por un lado los padres, los profesores (y la sociedad en general) han favorecido estas actitudes al promover entre los niños y jóvenes una cultura de “Everybody Gets a Trophy”. Se ha evitado que se enfrenten con la adversidad, que se ganen su autoestima (en lugar de regalársela de forma ficticia), y que se acerquen a la realidad con su propia experiencia y su propio juicio. Como señala la autora, “The first sign of the epidemic of sensitivity we’re witnessing was when parents and teachers were instructed never to tell Johnny that he’s a “bad boy,” but that he’s “acting” like a bad boy”.
Otra de las razones por las que esa fina piel de los universitarios se resiente ante ideas o contenidos de asignaturas poco “confortables” –sobre asuntos como el racismo, la marginación o la diversidad- es, en opinión de Parker, la escasa formación que reciben los jóvenes sobre disciplinas tan básicas como la historia, la filosofía, la política o la literatura, donde esos temas espinosos y controvertidos se ponen en contexto y se llenan de sentido, y donde –por ejemplo- se evidencia la importancia de principios como el de la libertad (de expresión, religiosa, etc.). Y concluye, con un cierto tono de culpabilidad hacia las generaciones más veteranas: “Such is the world we’ve created for young people who soon enough will discover that the world doesn’t much care about their tender feelings. But before such harsh realities knock them off their ponies, we might hope that they redirect their anger. They have every right to despise the coddling culture that ill prepared them for life and an educational system that has failed to teach them what they need to know”.
Edward Luce pone en relación esta exacerbada sensibilidad y corrección que se vive en el mundo universitario estadounidense con otros fenómenos políticos y sociales que se viven en la actualidad, como por ejemplo la sorprendente atracción que entre algunos ciudadanos de aquel país está ejerciendo la figura de Donald Trump: “What does this mean for the future? Forget about universities. The future has already graduated. Anyone with ambition in US public life has long since learnt the value of self-censorship. A word out of context can ruin your chances of being confirmed by the US Senate. Risk-taking is penalised. Blandness is key to career advancement. Little wonder large swaths of the American public have lost faith in their leaders’ integrity. When a politician speaks, the effect is too often chloroformic. The vacuum that spontaneity once occupied is wide open for others to fill. Next time you wonder why a demagogue like Donald Trump is doing so well, ask why there is such high return to his plain spokenness. Could it be because it is being rooted out of public life?”.
Quizá en España todavía no se vive un fenómeno similar en el mundo de la Universidad, pero no cabe duda que en la vida pública (y en especial en la política) esta hipersensibilidad lingüística e ideológica está a la orden del día.

Formas de pedir perdón

No es difícil encontrar en las noticias situaciones cotidianas en las que las empresas se disculpan por errores o actuaciones equivocadas. Sólo esta semana, a modo de ejemplo, el presidente de Mediaset España, Alejandro Echevarría, pedía disculpas y expresaba su arrepentimiento por mantener el programa de variedades “Sálvame” el viernes por la noche cuando ocurrieron los atentados en París. Echevarría reconocía que “metieron la pata al no cortar la emisión” del programa “Sálvame” y pedía disculpas por no imaginar que la situación iba a dar tanto de sí. Por su parte, en Australia, Apple se disculpaba también esta semana por la expulsión de seis estudiantes de origen africano de una de sus tiendas, porque el personal temía que “podían robar algo”. También hace unos días, Zara pidió disculpas a la mujer a la que prohibió la entrada a una tienda en Francia por llevar la hiyab, el velo que cubre cabeza y pecho utilizado por muchas mujeres musulmanas. En su comunicado de prensa la marca de moda señalaba: “Queremos disculparnos sinceramente por lo que ha ocurrido. Nuestro director en Francia ha contactado personalmente con la clienta para disculparse por el incidente y para expresar nuestro total desacuerdo con estas acciones, que se oponen por completo a los principios de la compañía.”

Sin embargo, pedir disculpas no es lo mismo que pedir perdón; o mejor –sin entrar en disquisiciones conceptuales-, hay maneras y maneras de reconocer el error, la culpabilidad, y de asumir responsabilidades. Las corporaciones no siempre tienen claro cómo obrar ante circunstancias que requieren entonar el mea culpa, entre otras cosas porque los efectos de las distintas formas de solicitar el perdón no están muy claras. Por supuesto, el mea culpa es más y más complejo conforme la gravedad del problema aumenta.
Business Week se refiere esta semana a ese hecho, al comentar una investigación reciente que analiza el impacto que las distintas maneras de pedir perdón tienen en la cotización bursátil de las compañías que las practican. En “CEOs: Apologize, but Keep It Manly. To investors, too much contrition is a sign of weakness”, Peter Robison explica cómo el consejo habitual de los expertos en comunicación corporativa sobre cómo pedir disculpas –pide perdón, y hazlo con sentimiento- podría no ser lo más apropiado. Esto es lo que sugiere un trabajo reciente de Daryl Koehn (DePaul University) y Maria Goranova (University of Wisconsin, Milwaukee) en el que se analizan más de 100 disculpas corporativas en las últimas décadas para llegar a la conclusión de que, cuanto más empática y emocional es la disculpa, y mayor compromiso de reparación se percibe, más castigan los inversores –la Bolsa de Valores- a las acciones de la compañía. Por el contrario, los CEOs que simplemente reconocían el problema y asumían la responsabilidad –pero sin mostrar esa empatía- lograban que sus acciones se comportasen positivamente (véase, “Do investors see value in ethically sound CEO apologies?”).
Según Koehn y Garanova, las causas de esos efectos pueden ser múltiples, pero hay algunas que no son difíciles de conectar con el funcionamiento de los mercados de valores y la actitud de los inversores. Por un lado, si la empresa, al pedir perdón, muestra su pathos más íntimo, su conexión empática y emocional con la audiencia, el mercado puede interpretar que realmente está comprometida con hacer todo lo que pueda por resolver el problema, y que eso costará mucho dinero. Por otro, a muchos inversores les puede desagradar que los directivos, al pedir perdón, muestren en cierta forma un rasgo de debilidad (considerado más femenino que masculino). Los autores recuerdan, en este sentido, que algunas investigaciones demuestran que los nombramientos de mujeres como CEOs tienen un impacto más negativo en las acciones que los de CEOs masculinos.
Las disculpas corporativas –tan de moda en tiempos de crisis y de escándalos corporativos, como el momento actual- son también motivo de análisis en “Corporate apologies: Beware the pitfalls of saying sorry” (Fortune). En este artículo, el conocido experto en comportamiento organizacional Jeffrey Pfeffer (Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior at the Graduate School of Business, Stanford University) reflexiona también sobre la delicada naturaleza de la disculpa corporativa. Más allá de que las disculpas a veces suponen una admisión de culpa –algo que no gusta nada a los abogados de las compañías-, comenta Pfeffer que es necesario tener en cuenta otras consideraciones.
Pedir perdón puede facilitar la resolución del problema que es la causa de esa disculpa –y puede reducir también los costes en un litigio-. Por supuesto, es al mismo tiempo parte de la justicia reparadora que espera alguien que se ha visto afectado negativamente por un error o por una mala práctica de la empresa. Pero como recuerda el autor del artículo, que un CEO o un alto directivo pidan perdón, la forma en que lo hagan, tiene también otros efectos secundarios que hay que tener en cuenta. Por ejemplo, una declaración de ese tipo puede tener un efecto negativo interno, en el orgullo institucional y en el compromiso de los trabajadores con su empresa. Al fin y al cabo, en momentos de crisis –o quizá siempre- la gente espera que sus líderes puedan guiar a una organización generando confianza, y proyectando la idea de que todo está bajo control. Y por ello, las compañías deben pedir perdón cuando sea apropiado, pero al mismo tiempo tienen la obligación de ofrecer esa confianza y esa sensación de control.
Así pues, las disculpas o el pedir perdón de las empresas se convierten en todo un arte, que debe compatibilizar la honestidad y la asunción de responsabilidades –también el propósito firme de enmienda- con la firmeza y la generación de confianza interna y externa. Pfeffer sintetiza estas ideas en los siguientes párrafos: “Life is complicated. On the one hand, companies need to make amends to those that have been harmed. On the other hand, companies need to retain their people—the talent that makes them successful. We think we want apologies from those who have harmed us. Yet we instinctively respect strength, confidence, and assurance. And throughout, our ability to forecast our true reactions to situations is imperfect”.

Longevidad y autenticidad corporativas

Durante algunos meses, el Financial Times ha estado trabajando en distintos lugares del mundo para elaborar un Reportaje Especial sobre la longevidad corporativa. La idea de fondo era analizar qué factores contribuyen a que las empresas perduren en el tiempo –algunas durante siglos-, qué importancia tiene que en nuestra sociedad sigan existiendo esas corporaciones especialmente longevas, y finalmente, si la longevidad aporta valores positivos para el éxito empresarial. Preguntas tan complejas no pueden tener respuestas simples, y por eso el reportaje analiza distintos casos de compañías que han logrado con éxito adaptarse a los tiempos (caso de la canadiense Hudson’s Bay Company, fundada hace 345 años), y otras que no han sido capaces de superar su vejez, a veces no tan avanzada (Arthur Andersen o Enron son casos que viene fácilmente al recuerdo).
En uno de los artículos del Especial (“What helps companies endure longer than others?”), Michael Skapinker resume algunas ideas de la investigación, apoyándose en el influyente y ya veterano trabajo de Arie de Geus The Living Company. El informe, como el libro, confirman que hay cuatro características que por lo general tienen las empresas que logran vivir muchos años: primero, son sensibles a los cambios de su entorno competitivo y de la sociedad en general; segundo, tienen un fuerte sentido de identidad y de legado; en tercer lugar, son “tolerantes”, en el sentido de que no tienen gobiernos autoritarios y dan rienda suelta –al menos en ciertos momentos de su historia- a experimentos y excentricidades de sus directivos y empleados; finalmente, suelen ser empresas conservadoras desde el punto de vista financiero, y valoran especialmente la utilidad de contar con ahorros y recursos propios en la despensa.
A pesar de las muchas virtudes corporativas y organizativas que se pueden encontrar en empresas tan maduras, lo cierto es que cada vez es más y más difícil emprender actividades con horizontes temporales tan largos. Como señala Lionel Barber en “The business of survival”: “Some enterprises can trace their direct lineage back through many centuries. But the trend is for rise-and-fall cycles to become shorter — over the past half-century the average length of time a company is in the US S&P 500 index has fallen from more than 60 years to just 18. Globally, some see big companies’ longevity returning to the pattern of the 19th and early 20th centuries, before trade rules and legal changes helped create a bulge of long-lived companies”.

Aunque no necesariamente vinculada a la longevidad, es una realidad que muchas de las empresas y marcas con mayor presencia histórica en los mercados cuenta con un plus de autenticidad, o al menos, con la posibilidad de contar una historia (origen, raíces, legado, etc.) que añada valor de autenticidad en entornos enormemente cambiantes.
La columna empresarial Shumpeter, que semanalmente publica The Economist, reflexiona esta semana sobre el valor de esa autenticidad, aplicada a las marcas. “It’s the real thing” recuerda cómo la consultora Interbrand describe la autenticidad de la marca como “una verdad y una capacidad interna de la marca”, “una herencia definida” y “una propuesta de valor bien fundamentada”. Sin lugar a dudas, las marcas que pueden contar una historia continuada en esos tres ámbitos tienen ganado mucho camino en el logro de una vinculación auténtica con sus clientes y con la sociedad, sobre todo en un momento en que todos los negocios quieren contar alguna de sus –a veces muy pequeñas- historias corporativas. Como señala el artículo, “businesses have always told stories about their products. But in recent years they have become particularly verbose, bombarding consumers with any small detail that might enhance the brand”.
En esa batalla por la autenticidad, la búsqueda en la historia o la vuelta al pasado no sólo tiene sentido en el caso de compañías, sino incluso en el caso de categorías de productos. Un buen ejemplo es el fuerte resurgimiento –en Estados Unidos, pero también en otros mercados- de los productos artesanales, o de las marcas que ofrecen una orientación artesanal de sus ofertas, como sucede en el mundo de la cerveza: “As drinkers turn against the swill pumped out by mass-market brewers, the craft brewers have almost doubled their market share in the five years to 2014. Although many long-established, heavily advertised but mediocre products are losing force, and the fickleness of consumers is making it harder for them to maintain premium prices, for those firms that get the product right and have a genuine story to tell, the rewards can still be huge”.
Tradición, autenticidad e innovación es seguramente una mezcla que se puede encontrar en muchas de las empresas y marcas que son capaces de trascender el tiempo (longevidad) y el espacio (legitimidad en distintos lugares). Quizá por ello, no llame la atención que el informe sobre Longevidad Corporativa del Financial Times incluya una reflexión sobre una institución tan auténtica y longeva –e innovadora en tantos momentos- como la Iglesia Católica. Haciendo referencia a ella en la actualidad, “Religion and the key to survival” comenta: “Pope Francis, with his easy blend of innovation and tradition, is one case study in how to move with the times. (…) For any business gurus looking for tips there was another message: organised religion -with the 2,000-year-old Roman Catholic Church in primis- is full of lessons for businesses seeking long-term survival”.

El complejo valor de la simplicidad

David Brooks, columnista del New York Times, dedica esta semana sus pensamientos a reflexionar sobre la simplicidad. En “The Evolution of Simplicity”, Brooks explica cómo la simplicidad vital –históricamente tan presente a través de los ascetismos religiosos- se está convirtiendo en una verdadera moda (y en un fenómeno de consumo) como consecuencia de la creciente complejidad de las sociedades modernas. El autor comenta cómo el progreso genera complejidad, deseo de abundancia y variedad de bienes materiales, pero al mismo tiempo provoca el impulso opuesto de la búsqueda de la simplicidad y la naturalidad. Un ejemplo de esto es la moda de “despejar el hogar” (decluterring the home) en busca del orden, la armonía y la serenidad, quedándose sólo con lo verdaderamente valioso y deshaciéndose de lo accesorio. El éxito del libro “The Life-Changing Magic of Tidying Up: The Japanese Art of Decluttering and Organizing”, escrito por la japonesa Marie Kondo y que en 2015 fue el segundo libro más vendido en Amazon, es buena muestra de esta tendencia. Otro ejemplo de este movimiento en favor de la simplicidad, comenta Brooks, son los esfuerzos –personales y tecnológicos- por alcanzar cierto grado de “higiene mental” ante la avalancha de mensajes (llamadas telefónicas, emails, comentarios en redes sociales, etc., etc.) que enredan cada vez más nuestra vida cotidiana.
Muy diferente del ascetismo religioso –que siempre ha tenido un claro objetivo trascendente, de eliminar distracciones en el acceso a la gracia divina-, la actual búsqueda de la simplicidad es ambivalente. Por un lado, se puede entender como un verdadero fenómeno de consumo, que incluso tiene sus propios vehículos de comunicación, como la revista Real Simple, que ayudan a “comprar” una vida materialmente simple; por otro, es también parte de un proceso de redescubrimiento personal: “Early in life you choose your identity by getting things. But later in an affluent life you discover or update your identity by throwing away what is no longer useful, true and beautiful”.
Trasladada al ámbito de la empresa, la simplicidad –precisamente en mercados y entornos económicos y tecnológicos cada vez más complejos- es un valor en alza. Tanto en aspectos de gestión como en otros ámbitos de la actividad empresarial –diseño de productos, marketing, etc.- el “keep it simple” se ha convertido en una verdadera estrategia de éxito. Así lo recordaba hace poco Jonathan Ive, el responsable de diseño de todos los productos de Apple y auténtico sucesor del espíritu de Steve Jobs en la compañía. Precisamente recordando a Jobs –tan de actualidad, cuatro años después de su fallecimiento, por el lanzamiento de la película Steve Jobs de Aaron B. Sorkin-, Ive resaltaba cómo por encima de la complejidad del personaje, de la sofisticación del mítico éxito de la marca Apple, del enorme ruido existente en torno a la compañía y a su fundador, lo que realmente le quedaba como recuerdo y lección fundamental de sus muchos años de trabajo con Steve Jobs era esa búsqueda de la simplicidad: “What’s remained is almost unremarkable, but what’s remained is his very simple focus on trying to make something beautiful and great. And it really was simple. There wasn’t a grand plan of winning, or a very complicated agenda. That simplicity seemed almost childlike in its purity. And it’s true”.
Por supuesto, esta simplicidad “casi infantil” guarda en su interior –paradójicamente- una enorme complejidad. Por eso, en los últimos años se habla cada vez más en distintos ámbitos de la actividad humana –también en la empresa- del concepto de “simplejidad”, que sintetiza ese esfuerzo por lograr ese “keep it simple” en entornos más y más complejos. A caballo entre la teoría de los sistemas, la filosofía dialéctica y el diseño, este concepto plantea la complementariedad entre complejidad y simplicidad, y su creciente importancia para comprender (y provocar) fenómenos en ámbitos tan variados como la empresa, la ciencia, las finanzas o las relaciones personales (véase, Jefrey Kruger, Simplejidad. Por qué las cosas simples acaban siendo complejas y cómo las cosas complejas pueden ser simples).
Como Apple, quizá una de las empresas que mejor ha conectado, a nivel planetario, con la sensibilidad de la cultura actual, y con esa paradójica vivencia de la tensión entre complejidad y simplicidad, sea la productora cinematográfica Pixar. La empresa de California –hoy en manos de Disney- practica de manera modélica en sus productos audiovisuales –tanto en los aspectos de fondo como de forma- los principios de la simplejidad. De hecho, cabe decir que la simplejidad es la fuerza que guía el enorme éxito de la máquina de producción de Pixar. Ese ha sido precisamente el argumento central de la reciente exposición “Pixar: The Design of Story” que se ha podido disfrutar en el Smithsonian Design Museum. Aunque centrándose en cuestiones de diseño, Ricky Nierva -uno de los animadores de personajes de películas como Monters, Inc., Finding Nemo o Up– describe a la perfección el sentido de la simplejidad: “Simplexity is the art of simplifying an image down to its essence. But the complexity that you layer on top of it -in texture, design, or detail- is masked by how simple the form is. Put another way, it’s what keeps Pixar’s films from sliding into the “uncanny valley” of uncomfortable verisimilitude -why a character like Mr. Incredible might have hyper-real hair but cartoonish facial features. Simplexity is about selective detail”.