Carácter y aptitudes directivas: ¿se nace o se hace?

La cuestión de si ciertas habilidades y aptitudes profesionales, o rasgos del carácter en el trabajo, se adquieren o son innatas seguramente no tiene una solución clara, y haya muchas posibles respuestas dependiendo de los distintos campos profesionales en los que se plantee. En el plano directivo, la postura que se adopte frente a esta pregunta tiene innumerables consecuencias prácticas –y económicas- en distintos procesos de la dirección de personas: contratación de empleados, desarrollo de la carrera profesional, apuesta por la formación, etc.
El semanario alemán Die Zeit publica esta semana una interesante información relacionada con este tema. Bajo el título “¿Cambia la jerarquía el carácter?”, la publicación analiza los resultados de una investigación reciente llevada a cabo por Jule Specht, profesora de Psicología de la Personalidad en la Universidad Libre de Berlín. El estudio se basa en los datos de una encuesta realizada por el Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) a un panel de 30.000 ciudadanos, a los que se les pregunta sobre cuestiones relacionadas con su vida, con su desarrollo profesional, su relación con el entorno, etc. Lo interesante del panel es su permanencia, de modo que las mismas personas responden esas cuestiones en intervalos temporales de cuatro años. A partir de estos datos, y comparando respuestas en distintos momentos (2005, 2009, 2013) de personas que habían ascendido en sus trabajos en esos periodos, Specht señala que –al contrario de lo que habitualmente se cree- esas personas no mostraban cambios significativos en sus rasgos de carácter. Eran y seguían siendo, antes y después de esos cambios, por ejemplo, más estables emocionalmente, y más extrovertidos y abiertos a nuevas experiencias que la media. Lo que puede suceder, aventura Sprecht, es que aunque ellos no cambien sustancialmente, su carácter y sus comportamientos sean percibidos de forma distinta por quienes los valoran desde la óptica del nuevo rol o cargo que ocupan.
Quizá la experiencia intuitiva de esta realidad –de la gran estabilidad de esos rasgos claves para la dirección- sea la que esté detrás de algunos fenómenos interesantes que se están dando, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento de personal. Emily Cadman, en el Financial Times, destaca esta semana cómo algunas grandes compañías de la City o consultoras como Deloitte y PwC están modificando sus criterios de selección de personal, con la idea de evitar sesgos que oculten la verdadera valía de los candidatos. En “City recruiters look beyond Oxbridge, but elite stay on top”, Cadman explica cómo uno de esos sesgos es la Universidad de origen, que en muchos casos se ha utilizado como primer filtro y criterio básico de valoración de las solicitudes, lo que de entrada lleva a dejar fuera del proceso a perfiles de gran talento. Lo mismo ha sucedido con el filtro del grado o grados que se exigen en ciertas compañías para puestos específicos, o con la exigencia de una nota mínima para poder participar en el proceso de selección. Igualmente, va en esta línea la generalización de los sistemas de valoración de candidatos apoyados en pruebas psicológicas, de razonamiento, de competencia numérica, etc.
Empresas como las citadas, o como Goldman Sachs, están experimentando con sistemas de selección de candidatos más abiertos que tratan de evitar esos sesgos, y de identificar rasgos de carácter y aptitudes profesionales innatas de los candidatos. Sistemas que parten de una entrevista previa –sin información adicional sobre la formación de los solicitantes-, u ofertas de empleo genéricas –sin especiales requisitos de grado, etc.- posibilitan que buenos y talentosos candidatos que de otra forma no tendrían posibilidad de acceder a puestos en ese tipo de compañías (consultoras, financieras, etc.) entren en sus procesos de selección. El resultado, como señala la autora del trabajo, no supone un cambio revolucionario en la tradicional visión elitista de la captación de talento en estas empresas, pero sí implica un soplo de aire fresco que reconoce el valor de los rasgos y aptitudes personales más básicas, a menudo infravalorados en procesos de selección más convencionales.

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One thought on “Carácter y aptitudes directivas: ¿se nace o se hace?

  1. danieljimenezmontero 5 octubre, 2015 / 8:09 pm

    Una buena teoría antropológica indica que el ser humano posee una serie de rasgos que lo capacitan a cumplir a cabalidad su vocación personal. No obstante, la posesión de dichos ragos no basta para ser responsables. El ser humano debe educarse o formarse para ser competente. Tenemos ese deber para no desperdiciar los talentos personales. Bajo esta perspectiva, el ser humano nace con una serie de capacidades (nace) y debe formarse ( se hace).
    En ocasiones queda la impresión de que el ser humano se hace sin nacer; por cuanto una persona sobresale de improviso en determinado campo, sin que antes nadie se haya fijado en ella. Mi opinión personal al respecto es que, dicha persona no estaba consciente de sus talentos hasta que se vió obligado a practicarlos (esto es común en situaciones de crisis) o bien, alguien le ayudó a descubrirlos mediante la relación ‘maestro-discípulo’ (esto es común cuando la persona en mención empieza a trabajar con un líder real, tal y como lo define Juan Antonio Pérez López)

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