¿Filantrocapitalismo?

Cada vez es más complicado practicar la filantropía, o al menos eso puede deducirse de algunas reacciones que han causado las acciones filantrópicas en los últimos tiempos. Quizá se recuerde cómo no hace mucho, en medio de la crisis, en España se alzaron voces críticas –muy minoritarias y marginales, pero ruidosas- cuando se supo que Amancio Ortega, el multimillonario fundador de Zara, donó veinte millones de Euros a Cáritas, para contribuir a las tareas de esta entidad benéfica para aliviar la penuria de los ciudadanos y las familias más golpeadas por la crisis. Se dijo entonces que la cantidad era ridícula para alguien con su inmensa fortuna; que ese dinero procedía de los beneficios de una compañía que seguramente podía mejorar mucho sus prácticas empresariales (condiciones laborales y de fabricación de la ropa en países del Tercer Mundo, salarios de sus empleados, etc.); que esa donación seguramente reportaba grandes beneficios fiscales; o que al final ese acto no era sino una acción de relaciones públicas, para mejorar la visibilidad y la reputación de Ortega y de su empresa. Y es que da la sensación de que a los empresarios ni siquiera se les permite practicar la caridad, realizar buenas obras o contribuir al bien de la sociedad con espíritu altruista, sin que sobre ellos recaiga la eterna sospecha de que en el fondo está actuando el perverso capitalista.
Abundando en esta idea, esta semana se ha publicado No Such Thing as a Free Gift: The Gates Foundation and the Price of Philanthropy, un libro en el que Linsey McGoey, antigua asesora de la Organización Mundial de la Salud y profesora de sociología de la Universidad de Essex, se pregunta si el mayor esfuerzo filantrópico privado de los últimos tiempos, el de la Fundación Bill and Melinda Gates, está realmente contribuyendo a mejorar el mundo –sobre todo en temas sanitarios y de educación-, o más bien lo que hace es ensalzar la personalidad mítica y el negocio del fundador de Microsoft. Sin dejar de reconocer muchos de los efectos positivos de la actividad de la Fundación, la obra pone especial énfasis en resaltar los problemas, los efectos secundarios negativos y la dimensión de egotismo de muchos de los proyectos del matrimonio Gates. McGoey, en Fortune (“Do today’s philanthropists hurt more than they help?”), denuncia que la filantropía y la caridad convencional –la que tiene siglos de historia- se está convirtiendo hoy en filantrocapitalismo, un término que hace ya casi una década popularizó el semanario The Economist. La autora del libro sobre la Fundación Gates comenta: “Charity is dispensed in good faith, with empathy toward close and distant strangers. And yet, at the same time, a new trend is growing: philanthrocapitalism, a more muscular philanthropy that seeks to combine profits with poverty alleviation. The effort to do a good deed while at the same time making a good deal is the driving impetus behind the new philanthropy”.
Esa búsqueda de la eficiencia de las donaciones en el logro de los objetivos filantrópicos (la eficiencia de la inversión social) y, al mismo tiempo, de los objetivos de las corporaciones (de la inversión empresarial) está generando fenómenos como el de la “inversión de impacto”. Comenta Paul Sullivan en el New York Times cómo Jon Bon Jovi, el líder del famoso grupo de rock Bon Jovi, se ha decidido a gestionar sus donaciones de ese modo –a través de fondos de inversión que se crean para ayudar a ciertas causas, pero generando al mismo tiempo una rentabilidad de mercado-, tras una experiencia de una donación personal que realizó tras el paso del Huracán Sandy por New Jersey, en 2012. Como comenta el artículo del diario neoyorquino, cada vez hay más fortunas “interested in having their investments perform a social good -housing for displaced residents or financing for local businesses- while also earning a return close to the market rate”.
Junto a esta esta filantropía más calculada y consciente de la eficiencia, sigue habiendo iniciativas que mantienen el espíritu más genuino de la generosidad corporativa. Gillian Tett en el Financial Times (“Charity at the tip of a unicorn”) comenta el creciente éxito que está teniendo entre las startups tecnológicas el modelo de filantropía de Salesforce, el gigante del software de gestión. Su propuesta de “1-1-1” (donar el 1% del valor de su capital, el 1% del tiempo del trajo de su fuerza laboral, y el 1% de sus servicios a causas sociales) no sólo es interesante por ser innovadora, sino sobre todo, porque forma parte de su misión. Esta práctica se instauró cuando Marc Benioff fundó la empresa en 1999 –entonces una pequeña startup tecnológica- y se ha mantenido cuando la corporación tiene un valor de muchos miles de millones de dólares. Decisiones como ésta –o como la más reciente de tres grandes multimillonarios (Gates, Zuckerberg y Buffett) para juntar sus fuerzas y donar al menos la mitad de sus fortunas- no pueden sino generar alabanza y admiración.
Es una pena que muchas de las críticas a la filantropía partan de prejuicios sobre la clase empresarial. Como comenta Andrew Jack en su recensión de No Such Thing as a Free Gift, tras leer el libro uno se queda con la impresión de que la autora cree, sin poderlo demostrar realmente, que las empresas y los filántropos son los malos de la película, mientras que los gobiernos y la sociedad civil son los buenos. Por supuesto, es razonable pensar cómo hacer más eficaces los esfuerzos de la filantropía para resolver muchos de los problemas que padece nuestro planeta, como también lo es (y así lo ha reconocido este año el Premio Nobel de Economía, al resaltar los trabajos de Angus Deaton) reflexionar sobre cuestiones como la eficacia de la ayuda al desarrollo en general. Como ha escrito Deaton, “the developed world has a moral obligation towards the billions of individuals that have not escaped poverty and misery in many parts of the world, it cannot ignore that mindless aid funds can do more harm than good, undermining weak states, increasing corruption and possibly preventing real economic growth and development from taking off”. Seguramente algo parecido se podría reflexionar sobre la filantropía. Ahora bien, habrá que evitar que reflexiones como éstas, o la profundización en los “cálculos” del filantrocapitalismo, o la sempiterna crítica del mundo empresarial, acabe haciendo cada vez más complejo, difícil y arriesgado que los Ortegas, Gates, Bon Jovis, Zuckerbergs y Buffetts del mundo simplemente piensen en donar parte de su enorme riqueza, con buena voluntad, generosidad y aplicando su sentido común.

Tecnología y destellos humanistas

El semanario The Economist dedica su tema central de esta semana a la reinvención de las compañías (“Reinventing the Company”), y más concretamente al hecho de que un buen número de nuevas empresas (sobre todo startups tecnológicas) están adoptando estructuras de propiedad que vuelven a reivindicar el papel de los fundadores, de los trabajadores accionistas, etc. como propietarios activos que lideran la gestión de sus proyectos. Frente al modelo de corporación pública con un accionariado muy anónimo, representado a través fondos de inversión, y cuyo destino depende de la cotización en Bolsa de sus acciones, esta nueva tendencia de configuración de la propiedad se parece mucho más al tradicional modelo de la empresa familiar que a los complejos entramados societarios de las empresas cotizadas. De hecho, comenta el artículo, es significativo que esta nueva filosofía de la propiedad que anima muchos de los emprendimientos actuales coincida también con un resurgimiento del protagonismo de empresas familiares ya veteranas, o de compañías que cotizan en los mercados pero que se renuevan para adoptar sistemas de propiedad híbridos (en los que los principales accionistas recuperan el control a través de la creación de acciones de clase A, con especiales derechos políticos).

Es significativo que esa recuperación de los elementos más personalistas de la propiedad se esté produciendo en Silicon Valley, la meca de los emprendimientos tecnológicos, y por tanto de la innovación y de la vanguardia empresarial y económica en nuestra sociedad de la información y el conocimiento. Y es que quizá puede suceder que en los ámbitos de actividad que a priori parecen más deshumanizados –aquellos donde domina la mentalidad tecnológica y el sueño de un mundo robotizado- se esté haciendo cada vez más evidente el inigualable valor de las personas, de los aspectos más humanos que a menudo se descuidan en tantos ámbitos de actividad económica, empresarial y tecnológica.
Tony Schwartz, en el New York Times, destaca precisamente cómo esos aspectos más humanos –en un mundo de actividades crecientemente robotizadas- pueden ser el origen de verdaderas ventajas competitivas (“Humanity as a Competitive Advantage”). Schwartz comenta en este sentido las ideas de Geoff Colvin, autor de Humans Are Underrated: What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will, donde se plantea precisamente cómo muchas de las habilidades analíticas y técnicas que ahora constituyen el eje de la formación de muchos profesionales serán de hecho realizadas en el futuro por máquinas –y se convertirán en procesos estandarizados-, lo que obliga a que el foco de las ventajas competitivas se centre en capacidades y habilidades netamente humanas, difícilmente desarrolladas por la tecnología. Según Geoff Colvin:
“In a more social, complex and connected world, individuals and their organizations will build competitive advantage through qualities such as empathy, care, attunement, self-awareness and even generosity. (…) Computers don’t have feelings, but people do. Precious few of us will differentiate ourselves in the marketplace by coming up with the next big technological advance. We’ll do it by becoming more wholly human. That means being more able to understand and influence how we feel, and how others feel, because how people feel profoundly influences how they perform. Companies, in turn, need to be nurturing in employees a set of qualities and capacities that haven’t been valued much in the workplace before. It’s about a move from the focus on “what” to “how,” from an orientation to the external world to one that includes our internal experience and from getting more out of people to investing more in them, so they’re more energized to bring the best of themselves to work”.
Estas ideas coinciden con un estudio reciente realizado por Oxford Economics que señala que en la próxima década las competencias profesionales más demandadas por los empleadores no serán de naturaleza técnica, sino relacionadas con la interacción social (capacidad de construir relaciones valiosas, trabajo en equipo, co-creatividad, sensibilidad cultural y ante la diversidad, generación de ideas, etc.). Cabe conectar estos resultados y las reflexiones de Colvin con la importancia de desarrollar la formación de esas dimensiones humanas y de interacción social a lo largo de todo el proceso educativo, con lo que ello implicaría desde el punto de vista de la revisión de los vínculos entre factores humanos y factores tecnológicos, también en el campo de quienes no dedicamos a la formación. No se puede olvdar que son cada vez más comunes los estudios que llaman la atención sobre este tema, como el reciente informe de la OCDE “Students, Computers and Learning” en el que se llama la atención sobre las perversas (o cuando menos, inútiles) consecuencias que un uso poco inteligente de la tecnología –en detrimento de las interacciones humanas- puede tener en la calidad de la educación.

Trabajo, ¿en casa o en la oficina?

Esta semana se ha celebrado en Estados Unidos la semana del trabajo desde casa (National Work From Home Week), que reconoce la importancia creciente de esta práctica. Según varios estudios recientes, el 50% de los trabajadores de aquel país tienen un trabajo que es compatible con actividades realizadas desde el hogar; entre el 20% y el 25% realizan algún tipo de teletrabajo; un 10% lo hacen con una frecuencia de un día a la semana, y un 6% desarrollan toda su actividad desde el hogar. Estas cifras representan un gran crecimiento respecto a las de hace cinco años, y todos los pronósticos apuntan a que seguirán creciendo. En una encuesta reciente realizada por GlobalWorkplaceAnalytics.com, entre el 80% y el 90% de los trabajadores desearían poder desempeñar su empleo al menos parcialmente en modalidad de teletrabajo.

No hay duda de que las nuevas tecnologías –y desarrollos como el cloud computing-, la tendencia a la flexibilización de las plantillas, la necesidad de compatibilizar la vida familiar y laboral, y otras tendencias que afectan a buen número de actividades –sobre todo sin son trabajos intelectuales o muy dependientes de las tecnologías de la información- contribuyen a la generalización de este fenómeno. Pero también hay otros factores que se deben tener en cuenta. Por un lado –aunque se necesita acumular más evidencias sobre el particular- parece que el trabajo desde el hogar puede mejorar la productividad. Una encuesta reciente de FlexJobs señala que el 50% de los trabajadores que realizan parte de su trabajo en casa afirman que es ese –no la oficina- el lugar donde son más productivos y donde se pueden concentrar mejor para proyectos importantes. Tienen lugar en el hogar menos interrupciones de colegas, menos distracciones, se soporta mejor el estrés y se disfruta de un clima de trabajo más confortable. Por otro lado, por ejemplo, muchas empresas están interesadas en reducir al máximo costes de locales y oficinas, y optan por utilizar espacios de trabajo compartidos, o en algunos casos, incluso desarrollar buena parte de su actividad en espacios de los clientes. En todo caso, como comenta Jon Card en “Flexible working is all the rage with pragrnatic entrepreneurs”, el trabajo flexible sólo es adoptado cuando tiene verdadero sentido para el negocio, tanto en términos de eficacia como de eficiencia.
Lo que quizá está menos estudiado –y habrá que ver cómo evoluciona con el tiempo- son otros efectos menos positivos del teletrabajo en las personas, y no tanto en su desempeño laboral como en su desempeño vital. Lucy Kellaway, en el Financial Times, se fija esta semana en algunos de esos efectos, tal y como los percibe en colegas que llevan trabajando bastante tiempo –en algunos casos una década- básicamente desde sus hogares. En “Spare yourself the loneliness of long-term home workers”, Kellaway habla de que percibe en ellos soledad, desilusión, apatía, y una cierta sensación de que su trabajo no tiene mucho sentido. Y su explicación de este fenómeno es interesante: trabajando en casa uno pierde todo el valor intangible que tiene hacerlo en la oficina, codeándose con colegas, motivándose y aprendiendo unos de otros, compartiendo el sentido colectivo de lo que hacen, etc. etc.
Kellaway cuenta cómo Marisa Mayer, máxima responsable de Yahoo, fue criticada hace un par de años cuando puso en marcha políticas para favorecer la vuelta a la oficina de parte del trabajo que se realizaba en las casas de sus empleados. Mayer quería favorecer la innovación, la colaboración, y otros procesos que sufrían por esa disgregación de los trabajadores. Según Kellaway, a esas razones de la presidenta de Yahoo habría que añadir algunas más: “to convince ourselves that what we do has some purpose, to make us feel human, to help us learn, to give us a feeling of work as distinct from home — and to facilitate the flow of gossip”.
Como cierre de sus reflexiones más bien críticas sobre este tema, la periodista del Financial Times señala –apoyándose en un estudio reciente de la Academy of Management Discoveries- que la pasión por el teletrabajo bien podría estar originada por un efecto moda o imitación (todo el mundo parece desear hacerlo), más que por las razones que convencionalmente se citan: ahorro de costes, productividad, conveniencia o conciliación de la vida familiar y profesional.

La ilegalidad útil

Conforme pasan los días, la sorpresa, la consternación, y el análisis de las consecuencias empresariales y económicas del escandaloso engaño de Volkswagen están dejando paso a distintas reflexiones sobre las posibles causas de una equivocación corporativa de tal magnitud. Sin desdeñar ni minusvalorar los actos y responsabilidades personales –de ingenieros, directivos, u otros actores de la trama-, emerge de fondo la importancia que tiene para este caso el análisis de la cultura y las prácticas corporativas del gigante alemán.
Reiner Hank y Georg Meck escriben en el Frankfurter Allgemeine Zeitung sobre la posibilidad de que este caso sea una buena muestra de lo que el famoso sociólogo alemán Niklas Luhman definió como brauchbare Illegalität (ilegalidad útil). Luhmann –que por cierto nació en Lünberg, a escasos cien kilómetros de Wolfsburg, donde están los cuarteles generales de Volkswagen- explicó en su obra Function und Folgen Formaler Organization (1964) cómo en muchas organizaciones, junto a la estructura formal de normas, principios y modos de actuación oficiales, se desarrollaban y consolidaban actividades, prácticas y valores informales que podían ir en contra de las primeras –incluso en contra de las leyes- pero que se pasaban por alto ya que eran útiles y convenientes para lograr ciertos objetivos de la organización. Para Hank y Meck, la ambición y la obsesión por llegar a ser el primer fabricante de coches del mundo; por liderar la tecnología y la ingeniería automovilística, buscando una cierta cuadratura del círculo (motores diésel respetuosos con el medio ambiente, con prestaciones como los coches de gasolina, y a un precio razonable); o por conquistar un mercado como el estadounidense, remiso a adoptar los coches de gasoil, ya extendidos por el resto del mundo, pueden ser el tipo de objetivos que acaben convirtiéndose en el caldo de cultivo para un engaño como éste.
Estas ilegalidades útiles o convenientes, como algunos grandes fraudes corporativos de la historia, parece que se producen en mayor grado en cierto tipo de compañías gigantescas, en sectores muy condicionados por la innovación y el desarrollo tecnológico, y altamente regulados. Como señala Joseph Heath en In Due Course, la automovilística, la financiera, la energética y la farmacéutica son industrias que generan culturas cerradas, en cierto modo más ajenas a su entorno que otras, y con una subcultura de resistencia a la regulación. Si a ello se une una fuerte orientación hacia el producto, hacia un clima dominado por los expertos –ingenieros, químicos, financieros, etc.- y por una competitividad científica y técnica máxima, no es de extrañar que los escándalos éticos, “crímenes corporativos” o “ilegalidades de cuello blanco” hayan sido especialmente sonoros en esos sectores. En el caso de VW, como destaca Richard Milne en el Financial Times (“Culture clash gives clue to Volkswagen scandal”), citando a una persona de la compañía, al final todo se ha tratado de “un grupo de directivos obsesionados con el desarrollo del motor del futuro”.
James B. Stewart en el New York Times (“Problems at Volkswagen start in the Boardroom”) complementa estas ideas, en el caso del gigante automovilístico alemán, contextualizando el escándalo –y las decisiones que unos y otros debieron tomar sobre el software del engaño- desde el punto de vista del peculiar gobierno corporativo de la empresa, descrito en el Süddeutsche Zeitung como un gobierno caracterizado por un estilo de dirección autocrático, más propio de países como Corea del Norte que de una empresa moderna. Asimismo, destaca Stewart, el peso de los sindicatos en el consejo de administración había generado una fuerte presión para crear y crear más empleo, lo que se alineaba con la ambición de crecimiento y liderazgo del resto de accionistas, en una empresa que ya contaba con más de medio millón de empleados en todo el mundo.
Es significativo el relato que hace el periodista del diario neoyorquino de las declaraciones de un antiguo directivo de la compañía:
“I spoke this week to a longtime former senior Volkswagen executive, who agreed that a scandal, especially one involving emissions, was all but inevitable at Volkswagen. He cited the company’s isolation, its clannish board and a deep-rooted hostility to environmental regulations among its engineers. The former executive, who spoke on the condition of anonymity because he now works at a competing global automaker, said that Wolfsburg, where Volkswagen is based in Lower Saxony and the city with the highest per capita income in Germany, is even more remote and isolated than Detroit was in its heyday. “The entire economy is automotive,” he said. “People have a completely uncritical view of cars and their impact on the environment because they all make a living from the industry.”
Sin lugar a dudas, los párrafos precedentes son sólo algunas de las muchas reflexiones que está originando el caso de Volkswagen, cuya naturaleza es enormemente compleja. Pero son comentarios y reflexiones que ponen el punto de mira en un tema central de la cultura y de la vida de las organizaciones: la coherencia o incoherencia entre su estructura formal, la que proyecta en su identidad pública, y su estructura informal, la que vive en su identidad privada. En este sentido, Luhmann tendría hoy en su tierra natal un buen caso de contraste de sus teorías.

Carácter y aptitudes directivas: ¿se nace o se hace?

La cuestión de si ciertas habilidades y aptitudes profesionales, o rasgos del carácter en el trabajo, se adquieren o son innatas seguramente no tiene una solución clara, y haya muchas posibles respuestas dependiendo de los distintos campos profesionales en los que se plantee. En el plano directivo, la postura que se adopte frente a esta pregunta tiene innumerables consecuencias prácticas –y económicas- en distintos procesos de la dirección de personas: contratación de empleados, desarrollo de la carrera profesional, apuesta por la formación, etc.
El semanario alemán Die Zeit publica esta semana una interesante información relacionada con este tema. Bajo el título “¿Cambia la jerarquía el carácter?”, la publicación analiza los resultados de una investigación reciente llevada a cabo por Jule Specht, profesora de Psicología de la Personalidad en la Universidad Libre de Berlín. El estudio se basa en los datos de una encuesta realizada por el Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) a un panel de 30.000 ciudadanos, a los que se les pregunta sobre cuestiones relacionadas con su vida, con su desarrollo profesional, su relación con el entorno, etc. Lo interesante del panel es su permanencia, de modo que las mismas personas responden esas cuestiones en intervalos temporales de cuatro años. A partir de estos datos, y comparando respuestas en distintos momentos (2005, 2009, 2013) de personas que habían ascendido en sus trabajos en esos periodos, Specht señala que –al contrario de lo que habitualmente se cree- esas personas no mostraban cambios significativos en sus rasgos de carácter. Eran y seguían siendo, antes y después de esos cambios, por ejemplo, más estables emocionalmente, y más extrovertidos y abiertos a nuevas experiencias que la media. Lo que puede suceder, aventura Sprecht, es que aunque ellos no cambien sustancialmente, su carácter y sus comportamientos sean percibidos de forma distinta por quienes los valoran desde la óptica del nuevo rol o cargo que ocupan.
Quizá la experiencia intuitiva de esta realidad –de la gran estabilidad de esos rasgos claves para la dirección- sea la que esté detrás de algunos fenómenos interesantes que se están dando, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento de personal. Emily Cadman, en el Financial Times, destaca esta semana cómo algunas grandes compañías de la City o consultoras como Deloitte y PwC están modificando sus criterios de selección de personal, con la idea de evitar sesgos que oculten la verdadera valía de los candidatos. En “City recruiters look beyond Oxbridge, but elite stay on top”, Cadman explica cómo uno de esos sesgos es la Universidad de origen, que en muchos casos se ha utilizado como primer filtro y criterio básico de valoración de las solicitudes, lo que de entrada lleva a dejar fuera del proceso a perfiles de gran talento. Lo mismo ha sucedido con el filtro del grado o grados que se exigen en ciertas compañías para puestos específicos, o con la exigencia de una nota mínima para poder participar en el proceso de selección. Igualmente, va en esta línea la generalización de los sistemas de valoración de candidatos apoyados en pruebas psicológicas, de razonamiento, de competencia numérica, etc.
Empresas como las citadas, o como Goldman Sachs, están experimentando con sistemas de selección de candidatos más abiertos que tratan de evitar esos sesgos, y de identificar rasgos de carácter y aptitudes profesionales innatas de los candidatos. Sistemas que parten de una entrevista previa –sin información adicional sobre la formación de los solicitantes-, u ofertas de empleo genéricas –sin especiales requisitos de grado, etc.- posibilitan que buenos y talentosos candidatos que de otra forma no tendrían posibilidad de acceder a puestos en ese tipo de compañías (consultoras, financieras, etc.) entren en sus procesos de selección. El resultado, como señala la autora del trabajo, no supone un cambio revolucionario en la tradicional visión elitista de la captación de talento en estas empresas, pero sí implica un soplo de aire fresco que reconoce el valor de los rasgos y aptitudes personales más básicas, a menudo infravalorados en procesos de selección más convencionales.