El Principio de Peter y la actitud de servicio

El gran filósofo español José Ortega y Gasset escribió en 1910: “Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”. Con toda seguridad no era consciente de que medio siglo después, en 1969, ese aforismo, formalizado para muchos otros ámbitos –en especial el directivo- se convertiría en el famoso Principio de Peter. En The Peter Principle, Laurence J. Peter, un profesor de educación canadiense que en enseñaba en la Universidad del Sur de California, enunció la conocida ley de la siguiente forma: “todo lo que funciona será aplicado a tareas cada vez más complejas y retadoras hasta que falle”. En el ámbito empresarial y directivo, ese principio se traducía de diversas formas para explicar los procesos de ascenso y de promoción en las organizaciones: “En una jerarquía cada empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia…; con el tiempo, todo puesto tiende a estar ocupado por alguien que es incompetente para llevar a cabo las obligaciones del puesto…; el trabajo lo realizan realmente aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”.
Desde la formulación del Principio de Peter, se han planteado muchas estrategias para mitigar los problemas organizativos derivados del hecho de contar con personas que están en puestos de responsabilidad, sin contar con las habilidades y capacidades apropiadas para ello. Como explica Kevin Lawrence en “Human Performance (And Productivity), the Peter Principle and Hierarchiology”, es todo un reto afrontar los problemas que puede acarrear para la productividad organizativa el hecho de no manejar adecuadamente las causas y las consecuencias del funcionamiento de esta ley percibida ya por Ortega y Gasset.
Esta semana, en el New York Times, Arthur C. Brooks, presidente del American Enterprise Institute reflexiona sobre cómo en las organizaciones se ha dejado atrás la atención al Principio de Peter, y cada vez tiene más importancia atender a las consecuencias nefastas que, en su opinión, tiene el hecho de que los trabajadores alcancen, no su nivel de incompetencia, sino su “nivel de miseria”. En “Rising to your level of misery at work”, Brooks escribe: “Hoy toda una clase de directivos estadounidenses hiper-competentes nunca encontrarán su nivel de incompetencia. En su lugar, sufrirán de un principio similar al de Peter por el que alcanzarán su nivel de miseria”. La lógica del fenómeno es la siguiente: la gente generalmente tiene una “zona de satisfacción”, un nivel de trabajo creativo y de responsabilidad que encaja con sus habilidades y pasiones. Pero es entonces cuando empiezan los problemas. Esas personas que forman parte de equipos y procesos creativos son promovidos a puestos de responsabilidad de gestión (sucede en profesiones liberales, en el mundo de los medios, en la Universidad, entre los ingenieros más innovadores, etc. etc.), y la felicidad en el trabajo da paso al stress y al descontento –a la miseria. Y lo que empieza con un puesto menor, sigue progresando sin fin, porque –como señala el autor- estamos en una sociedad en la que más es mejor –más poder, más autoridad, más responsabilidad y dinero.
Brooks reflexiona sobre las soluciones a este problema: beber mucho (algo cada vez más habitual entre las rentas altas) no parece la mejor; descender en la escala laboral para volver a una “zona de satisfacción” tampoco está bien visto, y no suele ser una decisión fácil; dejarlo todo y alistarse en la Cruz Roja, o trasladarse a África para erradicar la pobreza tampoco parecen soluciones universalmente adoptables. Por ello, el autor plantea que una buena solución es no abandonar el puesto que uno ha alcanzado, y esforzarse por darle –sea el puesto que sea- un nuevo sentido de servicio a los demás. Recuerda en este sentido las palabras del Bhagavad Gita, texto milenario hindú que recuerda que “la renuncia al trabajo y el trabajo por devoción son buenos para liberarse personalmente. Pero de los dos, el trabajo por devoción de servicio es mejor”.
Sintetizando estas ideas, el artículo de Brooks concluye con estas palabras: “I believe that service reduces stress and raises satisfaction because it displaces the object of attention from oneself. When I am working for myself, any disappointing outcome is a stressful, unpleasant reflection on me. When I am serving, on the other hand, the work is always intrinsically valuable because of its intention. Adopting a service mind-set guarantees some measure of success. Through this added layer of intentionality, almost any work can be understood as a genuine service job. The type of work is actually less important than the attitude of the worker”.

One thought on “El Principio de Peter y la actitud de servicio

  1. danieljimenezmontero 6 septiembre, 2015 / 9:15 pm

    El principio de Peter y el nivel de miseria son dos indicadores de una interpretación desordenada del ascenso laboral. Carlos Llano nos legó una excelente lección al respecto en su libro ‘El empresario y su acción’. Valdría la pena retomar las ideas de Llano. Quizá esto nos ayude a darle contenido humano a los vicios psico sociológicos (como diría Juan Antonio Pérez López) y así afrontarlos con mayor propiedad.

    Me gusta

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s