Negocios y mentiras

Hace unos días era noticia la decisión del gobierno japonés de primar a aquellas universidades públicas que apostaran por ciertos tipos de estudios –ciencias y negocios, fundamentalmente-, reordenando sus ofertas educativas a costa de los programas de Artes y Humanidades. La idea del gobierno de Shinzo Abe es revitalizar con ello la economía del país, potenciando la investigación y la innovación, así como una formación muy especializada ajustada a las necesidades del mercado laboral. No importa que algunos críticos, como el Decano del campus de la Temple University en Japón, le hayan recordado que los ciudadanos más productos son aquellos que se implican en la sociedad y comprenden la complejidad de los temas políticos, sociales, culturales, etc. del momento. Una implicación y una comprensión que, en palabras de Bruce Stronach, necesita el cultivo universitario de campos tradicionales como la literatura, la filosofía, el arte y otras ciencias humanas y sociales.
Una noticia como ésta –y el hecho de que esa tendencia no sólo se dé en Japón, sino en muchos otros lugares- no puede sino alarmar, sobre todo, cuando al mismo tiempo uno recuerda los muchos problemas que se generan en la economía y los negocios como consecuencia de decisiones humanas guiadas por una visión exclusivamente técnica y utilitaria del mundo, no guiadas –sino muchas veces, todo lo contrario- por las virtudes y los valores que a menudo protagonizan las gestas históricas, las obras de arte, o las formas más elevadas de la inteligencia y el comportamiento humanos. Estos últimos días, desde la última entrada de nuestro blog, han sido noticia dos acontecimientos en los que hay un mismo protagonista: la mentira en los negocios.
Por un lado, en su número del 14 de septiembre, Business Week llevaba a portada un relato escalofriante sobre Tomas Hayes, el trader británico que trabajando para UBS, y ante el temor de arruinarse y arruinar a sus clientes tras la caída de Lehman Brothers, logró –con engaños de todo tipo a sus colegas y socios- manipular en su favor la evolución del LIBOR (London Interbank Offered Rates), uno de los índices de tipos de interés interbancarios más inflyentes del planeta. En “Was Tom Hayes Running the Biggest Financial Conspiracy in History?”, Liam Vaughan y Gavin Finch, que en breve publicarán un libro sobre el caso (The Fix: How Bankers Lied, Cheated and Colluded to Rig the World’s Most Important Number), describen la compleja personalidad de Hayes –diagnosticado del síndrome de Asperger-, un hombre que se comunicaba mejor con números que con palabras. Hayes, que acabó en la cárcel –ya que el juicio determinó que su enfermedad no le impedía discernir lo honesto de lo deshonesto- explicó con frialdad su modo de actuar: “The success of getting it right, the success of finding market inefficiencies, the success of identifying opportunities and then when you get it right—it’s like solving that equation. It’s make money, lose money, and it’s just so pure.”
Es posible que una mentalidad parecida –de alguna o algunas personas concretas, o de alguno o algunos comités- haya estado detrás del otro gran escándalo de la semana que parece tener como protagonista a la mentira y el engaño. Se trata, por supuesto, del sofisticado sistema utilizado por Volkswagen, el gigante automovilístico alemán, para engañar a las autoridades estadounidenses y a sus clientes en aquel país (aún no se sabe si en muchos más) con respecto a las emisiones de gases tóxicos de sus vehículos de gasoil. Como se preguntaba con sorpresa el Frankfurter Allgemeine Zeitung en “Una crisis de confianza y muchas preguntas sin respuesta”, ¿por qué ha pasado esto? ¿cómo ha podido suceder? ¿cómo no se ha solucionado cuando aún se estaba a tiempo? Son preguntas que uno se hace ante el descubrimiento de un engaño, sea en el ámbito que sea; pero todavía más en el mundo de los negocios. Habrá que esperar a la investigación, y a los complejos detalles que seguramente enmarañan un suceso de este tipo. Pero está claro que alguien ha permitido que se actúe en el límite, o más allá del límite.
¿Y las Artes y Humanidades? Nada asegura que vaya a cambiar sustancialmente las cosas una mayor formación en estos campos, un mejor conocimiento de cómo la historia se repite, de cómo los vicios y las virtudes han movido el mundo, o de cómo una mayor reflexión sobre el bien, la verdad y la belleza –sobre los valores- puede ayudar a mejorar la sociedad y a las personas; pero parece evidente que hacer desaparecer, o reducir a su mínima expresión ese tipo de contenidos de la formación de los profesionales y directivos –sobre todo en el mundo de los negocios-, pueden empeorarlas esencialmente. No cabe duda que detrás de algunas opciones por el engaño, como las comentadas más arriba, hay decisiones técnicamente extraordinarias pero humanamente desastrosas.

La empresa humanitaria

Seguramente hasta esta última semana pocos conocíamos a Peter Sttordalen, millonario noruego y propietario de una de las mayores cadenas de hoteles en los países escandinavos, Nordic Choice Hotels. Su nombre ha recorrido el mundo no por su fortuna –en torno a 1.300 millones de euros-, sino por su anuncio de la oferta de 5.000 plazas gratuitas en sus hoteles para los refugiados que huyen de la barbarie y buscan acogida en Europa. El razonamiento de este joven empresario, hecho a sí mismo desde que empezó a trabajar a los 10 años en la frutería de su padre, es sencillo: “El mundo está observando la mayor crisis humanitaria que se ha vivido en Europa desde la Segunda Guerra Mundial. Es imposible no verse afectado por tamaña tragedia humana y por lo que está ocurriendo en Oriente Medio”. Sttordalen no es el único empresario que se ha puesto a disposición de las autoridades de su país para ofrecer su ayuda. En las últimas semanas se han dado a conocer algunas otras iniciativas como las de AXA, Audi o el Bayern de Münich, que han anunciado donaciones de 1 millón de euros y otro tipo de servicios para contribuir a la acogida de refugiados. Con toda seguridad, hay muchas más iniciativas empresariales de este tipo en marcha, aunque por ahora se desconozcan.
Pero el hecho de que estas actuaciones particulares lleguen a los titulares de los medios de comunicación quizá sólo demuestra su excepcionalidad. Llevamos semanas escuchando una avalancha de testimonios y declaraciones institucionales –de ciudadanos y familias, de partidos políticos y de gobiernos, de instituciones internacionales, del Vaticano, etc., etc.- que tratan de sensibilizar a Europa para que la acogida de refugiados se guíe por criterios de humanidad, dejando a un lado –al menos a corto plazo- los cálculos económicos, geopolíticos, de seguridad y culturales, que puedan entorpecer el alivio de la tragedia que viven tantos miles de personas. Sin embargo, no parece que el mundo empresarial se haya unido con claridad a esas voces, ni en declaraciones ni en actuaciones. Puede haber razones de discreción e incluso de pudor –que no parezca que se aprovecha la tragedia para promocionar la vena social y humanitaria de las compañías-; puede haber razones de tipo coyuntural –la crisis económica en algunos países quizá no anime a gestos de este tipo, cuando las empresas, salvo en mercados como el alemán, a duras penas pueden ofrecer trabajo y aliviar la penuria de los propios nacionales-; pueden, incluso, existir razones estratégicas –el riesgo y los peligros que puede suponer para ciertas compañías, sobre todo internacionales, posicionarse abiertamente contra las consecuencias del horror promovido por el denominado Estado islámico-. Y seguramente hay muchas más. Pero lo que no puede suceder es que la empresa, el mundo empresarial en su conjunto, no se haga oír con fuerza ante lo que se está viviendo en Europa por los sempiternos cálculos económicos.
Es significativo que esta misma semana, con la sensibilidad a flor de piel como consecuencia de la tragedia humanitaria que se vive en Europa, algunos medios influyentes como el Financial Times o el New York Times hayan reflexionado sobre las dimensiones económicas de la acción social de las empresas. En “Charitable giving cannot substitute for the state”, el diario británico reflexiona sobre la escasa filantropía que existe en Gran Bretaña, por comparación con Estados Unidos, y apuesta por un mayor compromiso social de las compañías, pero siempre que se cuide que la “ostentación pública” que puede lograrse con ese tipo de acciones no intensifique el descontento social, al recordar a la gente los enormes desequilibrios de riqueza que hay en la sociedad –aireando la super riqueza de los filántropos (no hay más que recordar las críticas que recibieron en España las donaciones de Amancio Ortega a Cáritas)-; y siempre, también, que esa caridad y filantropía no se haga efectiva a expensas de excesivos ingresos públicos, como consecuencia de los incentivos fiscales que habitualmente conllevan. El editorial del diario concluye: “Los actos ostentosos de filantropía merecen alabanzas, no ventajas fiscales”. Por su parte, Eduardo Porter reflexiona en el New York Times (“Corporate Efforts to Address Social Problems Have Limits”) sobre un reciente informe de la Harvard Business School en el que se avanzan, entre otras, algunas ideas sobre el futuro de la acción social de la empresa. Su conclusión no es muy esperanzadora: “Parece que afrontar problemas sociales tendrá que quedar en segundo plano respecto al logro de los objetivos económicos y financieros”.
No sabemos si en la decisión de Peter Sttordalen, que por otra parte para algunos puede parecer meramente simbólica (¿qué son 5.000 noches hotel para un billonario?) ha habido cálculos de este tipo, aunque da la impresión que no. Lo que sí es claro es que su acción ha dado visibilidad a las múltiples opciones que las empresas tienen para ayudar y contribuir a que la acogida de refugiados sea menos problemática. También ha servido para poner sobre la mesa la cuestión de cómo las empresas y los empresarios, mostrando su vena humanitaria, pueden unirse al clamor social que ha generado un problema peculiar como éste; un problema humanitario distinto a los habituales –catástrofes naturales, hambrunas, etc.- , y que se plantea como un verdadero reto a largo plazo (económico, político, cultural) que pondrá a prueba la caridad y la solidaridad de los europeos.
Peggy Noonan, en “The Migrants and the Elites”, pone el dedo en llaga de la labor que tienen las élites europeas –y la empresa y los empresarios son parte fundamental de ellas- para ponerse en situación, y entender realmente la tragedia que de repente se ha instalado a las puertas de sus cómodas y ordenadas vidas:
“The decision-makers feel disdain for the anxieties of normal people, and ascribe them to small-minded bigotries, often religious and racial, and ignorant antagonisms. But normal people prize order because they can’t buy their way out of disorder. (…)
Here is the challenge for people in politics: The better you do, the higher you go, the more detached you become from real life. You use words like “perception” a lot. But perception is not as important as reality.The great thing in politics, the needed thing, is for those who are raised high in terms of responsibility and authority to be yet still, in their heads and hearts, of the people, experiencing life as a common person on an average street. The challenge is to carry the average street inside you. Only then, when the street is wrong, can you persuade it to see what is right.
The biggest thing leaders don’t do now is listen. They no longer hear the voices of common people. Or they imitate what they think it is and it sounds backward and embarrassing. In this age we will see political leaders, and institutions, rock, shatter and fall due to that deafness”.

El Principio de Peter y la actitud de servicio

El gran filósofo español José Ortega y Gasset escribió en 1910: “Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”. Con toda seguridad no era consciente de que medio siglo después, en 1969, ese aforismo, formalizado para muchos otros ámbitos –en especial el directivo- se convertiría en el famoso Principio de Peter. En The Peter Principle, Laurence J. Peter, un profesor de educación canadiense que en enseñaba en la Universidad del Sur de California, enunció la conocida ley de la siguiente forma: “todo lo que funciona será aplicado a tareas cada vez más complejas y retadoras hasta que falle”. En el ámbito empresarial y directivo, ese principio se traducía de diversas formas para explicar los procesos de ascenso y de promoción en las organizaciones: “En una jerarquía cada empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia…; con el tiempo, todo puesto tiende a estar ocupado por alguien que es incompetente para llevar a cabo las obligaciones del puesto…; el trabajo lo realizan realmente aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”.
Desde la formulación del Principio de Peter, se han planteado muchas estrategias para mitigar los problemas organizativos derivados del hecho de contar con personas que están en puestos de responsabilidad, sin contar con las habilidades y capacidades apropiadas para ello. Como explica Kevin Lawrence en “Human Performance (And Productivity), the Peter Principle and Hierarchiology”, es todo un reto afrontar los problemas que puede acarrear para la productividad organizativa el hecho de no manejar adecuadamente las causas y las consecuencias del funcionamiento de esta ley percibida ya por Ortega y Gasset.
Esta semana, en el New York Times, Arthur C. Brooks, presidente del American Enterprise Institute reflexiona sobre cómo en las organizaciones se ha dejado atrás la atención al Principio de Peter, y cada vez tiene más importancia atender a las consecuencias nefastas que, en su opinión, tiene el hecho de que los trabajadores alcancen, no su nivel de incompetencia, sino su “nivel de miseria”. En “Rising to your level of misery at work”, Brooks escribe: “Hoy toda una clase de directivos estadounidenses hiper-competentes nunca encontrarán su nivel de incompetencia. En su lugar, sufrirán de un principio similar al de Peter por el que alcanzarán su nivel de miseria”. La lógica del fenómeno es la siguiente: la gente generalmente tiene una “zona de satisfacción”, un nivel de trabajo creativo y de responsabilidad que encaja con sus habilidades y pasiones. Pero es entonces cuando empiezan los problemas. Esas personas que forman parte de equipos y procesos creativos son promovidos a puestos de responsabilidad de gestión (sucede en profesiones liberales, en el mundo de los medios, en la Universidad, entre los ingenieros más innovadores, etc. etc.), y la felicidad en el trabajo da paso al stress y al descontento –a la miseria. Y lo que empieza con un puesto menor, sigue progresando sin fin, porque –como señala el autor- estamos en una sociedad en la que más es mejor –más poder, más autoridad, más responsabilidad y dinero.
Brooks reflexiona sobre las soluciones a este problema: beber mucho (algo cada vez más habitual entre las rentas altas) no parece la mejor; descender en la escala laboral para volver a una “zona de satisfacción” tampoco está bien visto, y no suele ser una decisión fácil; dejarlo todo y alistarse en la Cruz Roja, o trasladarse a África para erradicar la pobreza tampoco parecen soluciones universalmente adoptables. Por ello, el autor plantea que una buena solución es no abandonar el puesto que uno ha alcanzado, y esforzarse por darle –sea el puesto que sea- un nuevo sentido de servicio a los demás. Recuerda en este sentido las palabras del Bhagavad Gita, texto milenario hindú que recuerda que “la renuncia al trabajo y el trabajo por devoción son buenos para liberarse personalmente. Pero de los dos, el trabajo por devoción de servicio es mejor”.
Sintetizando estas ideas, el artículo de Brooks concluye con estas palabras: “I believe that service reduces stress and raises satisfaction because it displaces the object of attention from oneself. When I am working for myself, any disappointing outcome is a stressful, unpleasant reflection on me. When I am serving, on the other hand, the work is always intrinsically valuable because of its intention. Adopting a service mind-set guarantees some measure of success. Through this added layer of intentionality, almost any work can be understood as a genuine service job. The type of work is actually less important than the attitude of the worker”.