Confía más, controla menos

Hace unas semanas hablábamos en este blog del Cybertaylorismo, de la capacidad de las nuevas tecnologías para ayudar a evaluar, supervisar y mejorar prácticamente todos los aspectos del trabajo de una persona. Uno de los temores que despertaba esta aplicación de “tecnologías laborales” era su utilización como sistema de control por parte de los empleadores, lo que podía generar mayor estrés y presión en las plantillas, en lugar de mejoras de la productividad. Y es que, paradójicamente, cuantos más mecanismos existen para controlar y evaluar el desempeño en el trabajo, más importancia parecen tener los modelos de evaluación y motivación que se basan en criterios tan básicos como la corresponsabilidad y la confianza entre empleados y empleadores.

Estas últimas semanas han sido noticia dos decisiones en esa dirección protagonizadas por grandes empresas estadounidenses. Por un lado, el gigante General Electric ha anunciado que para casi 30.000 de sus trabajadores en Estados Unidos –el 43% de su plantilla allí- adoptará una política de días libres ilimitados, lo que ha denominado como un enfoque vacacional “permisivo”. Por otro lado, en un movimiento todavía más sorprendente –tanto por el número de empleados a los que afecta (casi 330.000), y por la naturaleza de la empresa (un gigante de la auditoría)-, Accenture ha decidido que a partir de septiembre de 2016 dejará de hacer la evaluación anual que actualmente realiza a cada empleado, y que suspenderá asimismo su programa de elaboración de rankings de desempeño entre el personal.
General Electric se une con su modelo vacacional “permisivo” a otras empresas que ya han experimentado con sistemas parecidos. Recientemente, por ejemplo, Richard Branson (Virgin) anunció hasta un año de permiso con salario completo para algunos empleados que habían sido padres, después de que el año pasado también planteara una estrategia vacacional similar a la de General Electric. De hecho, según la Society for Human Resource Management, en Estados Unidos un 2% de los empleadores ofrecen políticas de tiempo de descanso pagado ilimitado para sus trabajadores. Apoyarse en la confianza y en la responsabilidad es la base para esta decisión libre del trabajador sobre su tiempo de descanso, que obviamente también puede generar disfunciones (al no haber una período vacacional establecido, muchos trabajadores se pueden acabar tomando menos tiempo libre del que necesitarían).
Por lo que se refiere a la decisión de Accenture, tampoco la medida es nueva, aunque llame especialmente la atención por el perfil experto y global de una compañía como esa. Unos atrás, otra gran empresa consultora, Deloitte, empezaba a experimentar con un sistema de evaluación de desempeño continuo e incremental durante el año, basado en cuestionarios de cuatro preguntas muy simples. Microsoft, Adobe, Gap, entre otras grandes empresas, también han revisado y simplificado sus sistemas de evaluación, rankings, etc. Las razones de estos movimientos tienen que ver con que la gran mayoría de los directivos y responsables de dirección de personas de las empresas no están satisfechos con el sistema actual, ya que las evaluaciones anuales no generan realmente la información que se necesita para valorar a cada empleado, consumen un gran número de recursos (tiempo y dinero) y no acaban logrando sus objetivos de mejorar la productividad, y la motivación y satisfacción de las plantillas.

Los problemas de los sistemas de evaluación puramente cuantitativos y de ratings deben ser superados con la generación de climas de confianza y de corresponsabilidad, en los que es clave la mejora de las conversaciones entre los miembros de las empresas. Esto no sólo lo atestiguan casos como los citados. Investigaciones como la de David Rock, Josh Davis y Beth Jones (“Kill Your Performance Ratings”) demuestran con trabajo de campo y con técnicas de neurociencias los efectos perversos de los modelos tradicionales de evaluación: “The performance management (PM) systems in many companies are misleading, cumbersome, and complex, requiring some HR departments to put aside an entire quarter to manage them. More important, they can be counterproductive. In the context of neuroscience research, most PM practices turn out to damage the performance they are intended to improve. That’s because they are based on a fundamental misunderstanding of human responses, as revealed in recurring patterns of mental activity”.

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