Agradar en el trabajo

Christine Porath, profesora de la Georgetown University’s McDonough School of Business, lleva años estudiando los efectos perversos de los comportamientos rudos y poco cívicos en las empresas. En un artículo reciente en el New York Times (No Time To Be Nice at Work), Porath analiza qué se sabe sobre este tema, que tantos quebraderos de cabeza y problemas causa en la vida de millones de personas. Cada vez es más común que bajo el estrés laboral, y con la máxima de que “no hay tiempo para ser agradable”, jefes irrespetuosos y malhumorados desmoralicen a muchos de sus colaboradores y subordinados con acciones tan simples como dejarlos con la palabra en la boca por falta de interés, responder a llamadas telefónicas en medio de una conversación, ponerlos en evidencia ante colegas, o apropiarse de sus éxitos y achacarles los fracasos. Comportamientos de ese tipo no hacen más que reducir la creatividad y el grado de implicación de los empleados, además de generar diversos tipos de problemas psicológicos, médicos, etc.
La profesora de Georgetown se refiere en este sentido a la ya clásica investigación de Robert Sapolsky, profesor de Stanford, que en su libro Why Zebras Don’t Get Ulcers demuestra que la gente que sufre estrés por ese tipo de comportamientos de sus jefes -durante mucho tiempo o de forma muy frecuente-, experimenta problemas en su sistema inmune, y puede tener una mayor probabilidad de contraer ciertas enfermedades (cardiovasculares, úlceras, diabetes). Los propios trabajos de Porath han analizado otros aspectos de este problema en distintos ámbitos laborales. Por ejemplo, en un estudio entre 4.500 médicos, enfermeras y otros empleados de hospital, el 71% de ellos conectaban comportamientos rudos e incluso violentos –de escasa civilidad o “urbanidad” laboral- con errores médicos, y un 27% incluso pensaba que podían ser causantes del fallecimiento de pacientes. Igualmente, otros estudios demuestran que la tensión que generan esos ambientes laborales incívicos hacen que los trabajadores reduzcan su capacidad de procesar adecuadamente la información que les rodea.
Además de la presión a la que están sujetos los directivos, una de las razones principales por las que sus comportamientos son tan poco agradables es la idea de que siendo amigable y solícito no se llega a triunfar y ascender en la empresa, no se puede ser realmente un líder. Porath y sus colaboradores también desmontan este mito en un artículo reciente publicado en el Journal of Applied Psychology, donde ofrecen evidencias de que las personas percibidas como más cívicas y agradables también logran mejores resultados en su desarrollo profesional.
La moraleja: Existe la percepción de que hay una relación inversa entre el afecto y la competencia laboral. Quien es fuerte en una de ellas parece que debe ser débil en la otra. Mucha gente es vista como competente pero fría –“es muy capaz, pero la gente odia trabajar con él”-; o como afectuosa pero no muy capaz –“es realmente agradable, pero no demasiado listo”-. Pero lo cierto es que no tiene por qué ser así. Los directivos y los líderes pueden mejorar mucho su comportamiento y su rendimiento aplicando reglas muy simples con las que se ganarán los corazones y las mentes de su gente. “Pequeños ajustes como escuchar más, sonreír más, compartir más, y agradecer más cosas a los demás –concluye Porath- pueden conseguir grandes resultados ”.

Activismo online y responsabilidad empresarial

Se ha hablado mucho en los últimos años de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, y en especial las redes sociales, para desplegar un activismo político que puede tener importantes consecuencias en la vida pública. Menos se ha comentado el creciente papel que esas tecnologías pueden jugar en el activismo de consumo, con el objetivo de lograr comportamientos más responsables por parte de las empresas.

Esta semana ha sido noticia en todo el mundo el caso de Taylor Swift, estrella del pop mundial, que se ha negado públicamente –a través de las redes sociales- a permitir que el gigante de la informática, Apple, utilizara gratuitamente las canciones de su último éxito, “1989”, para lanzar el servicio Apple Music. La empresa fundada por Steve Jobs pretendía hacer una promoción gratuita de ese nuevo producto durante tres meses, antes de iniciar su servicio de pago. Sin embargo, no tenía intención de pagar durante ese tiempo a los artistas por el uso de sus canciones. En una carta abierta publicada en su página de la red social Tumblr, Taylor Swift escribió que “encontraba sorprendente, decepcionante e impropio que una compañía generosa y a favor del progreso” se comportara así. Y concluía: “Nosotros no os pedimos iPhones gratuitos. Por favor, no nos pidáis que os demos nuestra música sin contraprestación”. Casi de inmediato, también a través de la redes sociales, el gigante Apple rectificaba: “#AppleMusic pagará a los artistas por el streaming de sus canciones, incluso durante el período de prueba gratis ofrecido a los clientes” (Apple to Pay Artists After Taylor Swift Protest).

El caso de Taylor Swift, aunque extremo y extraordinario –una gran estrella contra una gran corporación- se une a un número creciente de situaciones en las que el activismo online puede influir en las decisiones económicas de muchas empresas. Igal Hendel, Saul Lach y Yossi Spiegel analizan con detalle, desde el punto de vista de la fijación de precios, el ejemplo del boicot que se produjo en Israel en 2011 ante la elevación de los precios de un tipo de queso sólo producido en el aquel país (Consumers’ activism. The Facebook boycott of cottage cheese). En su estudio concluyen: “Este boicot muestra cómo los medios sociales pueden facilitar la coordinación de los consumidores y el ejercicio de la presión sobre las empresas para que reduzcan sus precios. (…) La experiencia demuestra que las compañías suelen reaccionar a estas amenazas y acaban fijando sus precios no sólo basándose en la situación de la demanda, como asume el análisis industrial tradicional, sino también teniendo en cuenta el entorno y los estados de opinión, que no son fácilmente incorporables a los análisis tradicionales, pero que cada vez tienen más importancia”.

La productividad de las vacaciones

Ahora que se acerca el verano, millones de personas planifican sus vacaciones, y cada vez es más común que encuentren dificultades para compatibilizarlas con sus intensas obligaciones laborales. De hecho, en las últimas décadas cada vez es mayor el número de trabajadores que no aprovechan todo el tiempo de descanso que les corresponde.
Shawn Achor, autor de The Happiness Advantage, escribe en un artículo reciente de la Harvard Business Review que cuatro de cada diez trabajadores estadounidenses no pueden disfrutar del descanso vacacional porque tienen demasiado trabajo pendiente. Además, según Achor, se ha extendido la idea de que cogerse todas las vacaciones envía un mensaje negativo a la dirección de las empresas, y puede afectar a las promociones y al reconocimiento profesional (Are the People Who Take Vacations the Ones Who Get Promoted?). Sin embargo, señala, podría suceder lo contrario.
Según estudios recientes, como el llevado a cabo en el Proyecto Time Off, las personas que habitualmente sacrifican menos vacaciones, y las aprovechan mejor –las planifican bien, las utilizan para descansar y disfrutar, sin convertirlas en motivo de stress adicional- tienen una mayor probabilidad de ser promovidos en la empresa. Aunque los datos no son muy concluyentes –la gente que lo hace así tiene un 6,5% más de probabilidad de lograr una promoción, frente a aquellos que sacrifican 11 o más días de descanso-, sí que sirven al menos para desterrar la idea contraria: que menos vacaciones causan un impacto más positivo en las decisiones de la dirección a la hora de ascender a los empleados.
Por supuesto, la mejora en la productividad que justificaría ese mayor éxito de las “mentes más descansadas” no sólo tiene efectos en la empresa. Philip Kosloski, en “3 Ways America’s Work Ethic is Destroying Families”, incide sobre el impacto del mismo fenómeno en la vida familiar. Las casi 50 horas semanales de jornada media del trabajador estadounidense, y la práctica “desaparición de las vacaciones familiares” –que con las nuevas tecnologías se convierten en jornadas de trabajo a tiempo parcial: uso de ordenador, móviles, etc. para gestiones varias- son dos de los de las causas de la erosión y la descomposición de muchas familias.

Cybertaylorismo

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), el padre del taylorismo, fue un ingeniero mecánico estadounidense que revolucionó la gestión de las empresas al introducir sistemas de trabajo más eficientes, basados en el análisis y la gestión científica de las actividades y procesos (The Principles of Scientific Management, 1911). Lo que quizá es menos sabido es que Taylor fue también un deportista profesional, que sobresalió en deportes como el tenis y el golf. Ingeniería y tecnología, análisis de datos, y espíritu de deporte de competición: una mezcla que aplicada a la fábrica lo convirtió, en palabras de Peter Drucker, en el “Newton o el Arquímedes de la ciencia del trabajo”.

Los mismos factores (tecnología, análisis de datos, y mentalidad deportiva) podrían estar fraguando en la actualidad un retorno renovado del taylorismo, lo que se podría definir como el cybertaylorismo.
Sarah O’Connor, periodista del Financial Times, ha publicado esta semana un interesante artículo sobre los experimentos que se están llevando a cabo para analizar, en el puesto de trabajo, un gran número de métricas que reflejan el comportamiento, los logros y estado de los trabajadores. En “Wearables at work: the new frontier of employee surveillance” O’Connor explica cómo accesorios tecnológicos digitales (relojes, gafas, pulseras, etc.) que ya son comunes, por ejemplo, en el control de parámetros y constantes vitales en la práctica deportiva (véanse los gadgets de Fitbit), pueden utilizarse y adaptarse también al entorno laboral. Por supuesto, eso puede suponer un mejor conocimiento, por parte del trabajador, de aspectos que ayuden a mejorar sus resultados, a que desarrolle actividades de forma más saludable, etc.
Pero al mismo tiempo, en manos del empleador, la utilización de esas mismas tecnologías y datos podrían derivar en un reforzamiento de actividades de control, en una nueva vuelta de tuerca a la búsqueda de mayor eficiencia, etc. Y lo que es peor, en una mezcla de información laboral con información privada, como sucede en el caso de datos biométricos de cada trabajador. Las implicaciones prácticas, legales y éticas que puede tener esa utilización de las también denominadas “prendas tecnológicas”, y la introducción de un nuevo cybertaylorismo en el puesto de trabajo, son fácilmente imaginables. Menos claro está cómo afrontarlas.

¿Encaje cultural o afinidad personal?

34682fdLauren A. Rivera, profesora en la Kellogg School of Management de la Universidad de Northwestern y autora de Pedigree: How Elite Students Get Elite Jobs, comenta en “Guess Who Doesn’t Fit In at Work” cómo el “encaje cultural” –la identificación de los empleados con los fines y valores de la empresa- se ha convertido desde los años ochenta en uno de los aspectos más importantes, tanto a la hora de valorar posibles contrataciones –por pate de los empleadores- como a la de seleccionar puestos de trabajo –por parte de los empleados-. Rivera se apoya en los datos de la última Cubiks International Survey on Job and Cultural Fit (2013), una encuesta internacional entre empleadores, que resalta la enorme importancia de este factor a la hora de decidirse por los candidatos a puestos de trabajo.
Según el informe de Cubiks (como se detalle en el cuadro adjunto), la gran mayoría de las empresas consideran ese encaje cultural como enormemente importante, aunque sólo una pequeña parte de ellas tienen claros para valorar ese aspecto en su procesos de reclutamiento.

Culturalfit1De hecho, las herramientas más utilizadas para hacer un juicio sobre la “adecuación cultural” de los candidatos son las entrevistas personales, y las menos útiles las referencias de otros puestos de trabajo y los Cvs (véase tablas adjuntas).

Culturalfit2Rivera señala que la falta de mecanismos formales para valorar el encaje en el puesto, desde el punto de vista de adecuación a los fines y valores de la empresa, puede causar graves problemas a la hora de seleccionar personal. Esa evaluación puede acabar dependiendo de las corazonadas, de las primeras impresiones, de la “química”, o de otros aspectos muchas veces discriminatorios, percibidos por la persona que entrevista. La profesora de Northwestern, a partir de su investigación sobre las políticas de contratación en empresas financieras, señala que para los encargados de hacer las entrevistas de trabajo, “fit was not about a match with organizational values. It was about personal fit”. Por eso, sugiere los siguientes pasos para evitar tales problemas:
1) First, communicate a clear and consistent idea of what the organization’s culture is (and is not) to potential employees.
2) Second, make sure the definition of cultural fit is closely aligned with business goals.
3) Third, create formal procedures like checklists for measuring fit, so that assessment is not left up to the eyes (and extracurriculars) of the beholder.
4) Finally, consider putting concrete limits on how much fit can sway hiring. Many organizations tell interviewers what to look for but provide little guidance about how to weigh these different qualities.