Transparencia y opacidad

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En su reciente visita a la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, Paul Steiger, durante casi dos décadas director de la redacción del Wall Street Journal y posteriormente fundador de ProPublica –una redacción online sin ánimo de lucro, centrada en el periodismo de interés público-, reflexionó sobre la dificultad (y la creciente necesidad) de practicar un periodismo de investigación centrado en la actuación de las instituciones, públicas y privadas. La razón de esa necesidad: las empresas e instituciones se han vuelto más sofisticadas vendiendo lo que hacen bien y escondiendo lo que hacen mal. Para Steiger, como señala en una entrevista en El País, se da una situación paradójica: “Por un lado hay más leyes que garantizan la transparencia y más declaraciones y compromisos, pero a la vez hay más esfuerzos por evitar esa transparencia”.

De forma creciente, la práctica de la transparencia basada en la exuberante provisión de información –típica en la sociedad de la información, de las “corporaciones desnudas” y de la hipervisibilidad-, nos hace recordar el famoso poema de T.S. Eliot (Choruses from the Rock, 1934) donde se lamentaba del menguante conocimiento derivado de la abundancia de información:

“Where is the life we have lost in living?

Where is the wisdom we have lost in knowledge?

Where is the knowledge we have lost in information?”

Ocultar o ahogar la realidad y la verdad mediante el simulacro de un ejercicio informativo de plena transparencia se ha convertido en una práctica demasiado habitual en empresas e instituciones que desean ocultar algo a la sociedad. Pero esa transparencia y esa inmensa disponibilidad de información no solo pueden ser la base de estrategias de ocultación conscientes por parte de las instituciones. La sobreabundancia de información, incluida la generada por quienes realmente quieren ser más veraces y transparentes, es una realidad que afecta a todos los ámbitos de la vida. Como señala Daniel Lattier en “This Is How a Dark Age Beguins…”: “We live in an age where people have unprecedented access to the wisdom of centuries, but increasingly lack access to those who have assimilated this wisdom”.

En el ámbito de la empresa, Andrew Hill reflexiona sobre la enorme dificultad que tienen los directivos para discernir el valor y la importancia de los innumerable inputs informativos que reciben a lo largo del día. En “VW boss is not the only leader crushed by information overload”, Hill se pregunta en qué medida al que fuera máximo directivo de Volkswagen, Matin Winterkorn, le pudo pasar inadvertida, en su “extenso informe de correos” del fin de semana de hace más de un año, una comunicación desde Estados Unidos en la que se comentaba un estudio que había encontrado irregularidades en las emisiones de dos vehículos diésel de la marca alemana. Como comenta el periodista del diario británico, “whether or not VW is being disingenuous about exactly what the former boss knew, and when he may have known it, the “vital memo I missed” scenario is every leader’s nightmare. Swamped by information, chief executives, government ministers and military commanders are ever more vulnerable to the retrospective charge that they should have seen the crisis coming — and, worse, that they were warned it was on its way”. Y añade: “Bain & Company, the consultancy, has estimated that executives in the 1970s had to deal with fewer than 1,000 phone calls, telexes and telegrams a year from people outside their company. These days, 30,000 external communications clog managers’ inboxes annually. As Henry Mintzberg asks in his 2009 book, Managing: “Might the internet, by giving the illusion of control, in fact be robbing managers of control? In other words, are the ostensible conductors becoming more like puppets?”

Y es que cada vez es más difícil determinar a qué merece le pena (y a qué se debe) prestar atención, y a qué no. Para la alta dirección es clave dilucidar este asunto, algo que se percibe en innumerables ocasiones en las que, por ejemplo, miembros de los Consejos de Administración de compañías con problemas declaran desconocer asuntos trascendentales de la actuación de la organización. Chris MacDonald y Hasko von Kriegstein, del Ted Rogers Leadership Centre, se plantean abiertamente esta cuestión en “What are corporate boards ethically obligated to know?”. La respuesta a la pregunta es sencilla: “What do boards need to know? Boards of directors are ethically and legally responsible for the oversight of firms. While it is not the job of directors to manage the firm, it is the job of directors to govern it. Both individually and collectively, directors have fiduciary responsibilities to govern the firm by selecting, paying, guiding, and assisting top management. Performing those tasks well requires considerable information. In general, directors need to have sufficient information about the firm they are directing, as well as about the industry within which it operates”. La dificultad está precisamente en cómo armonizar esa “abundante” y “suficiente” información.

Por lo que se refiere a experiencias más comunes, como las de todos nosotros como consumidores, la transparencia de los mercados también puede generar situaciones más cercanas a la confusión y la opacidad que a la claridad. Nunca antes, como ahora, ha estado a disposición de los consumidores tanta información sobre las características y los precios de los productos, sobre las ventajas y desventajas de unos sobre otros, sobre sus condiciones de disponibilidad, etc. Y sin embargo, cada vez hay más evidencias de que esa transparencia puede llegar a ser casi paralizante. Así lo revela un estudio reciente de Auto Trader en Estados Unidos, en torno a las decisiones de compra de automóviles: “Extensive choice and price transparency in the car market means consumers can gain an unparalleled level of insight into their shortlist of cars. But new research by Auto Trader reveals consumers can be “overwhelmed with choice”. Its survey of 5,000 consumers on their car buying experience revealed that 26% had planned to purchase in the last six months, but hadn’t – with almost half (46%) citing the research process taking longer than expected as the reason. (…) As a result 80% of consumers find the process of buying and selling cars stressful, with more than half claiming to have been put off altogether”.

Está claro que queda mucho por hacer (ahora y en el futuro) para convertir la transparencia y la provisión de información sobre las instituciones en una práctica verdaderamente útil, en la que prime la calidad frente a la cantidad, y con la que se sirvan las necesidades de conocimiento de las personas y de la sociedad, no simplemente la impresión de estar más informados.

Tiempos de resiliencia

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En un debate reciente en las páginas del New York Times, educadores y psicólogos disentían sobre la necesidad de enseñar y/o testar la resiliencia de los estudiantes en las escuelas, como parte de la evaluación de sus habilidades socio-emocionales, algo que se está empezando a poner de moda en muchos centros. Las crisis, el estrés, una sociedad cada vez más cambiante, y un entorno vital crecientemente incontrolable, son fenómenos que parecen demandar que desde la niñez se perciba la importancia de practicar la resiliencia. Y es que más allá de este debate concreto en el ámbito educativo, en los últimos tiempos la resiliencia emerge como un concepto (en parte una palabra de moda) central de nuestra época.

El Diccionario de la Real Academia define resiliencia como (1) Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos. (2) Capacidad de un material, mecanismo o sistema para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido. En ámbitos profesionales y de relaciones humanas, como señala Paula Davis-Laack en “5 Myths about Resilience”, de hecho es una mezcla de ambas ideas: adaptarse bien y resistir a situaciones de alta tensión y estrés, y recuperarse con fuerza renovada tras sucumbir ante una adversidad. El concepto se ha trasladado a muchos otros ámbitos, y esa mezcla de resistencia, estoicismo, fortaleza y temple sirve para hablar de “resiliencia climática”, “cyber resiliencia”, “resiliencia organizativa” o “resiliencia comunitaria“ (en algunas ciudades se ha creado el puesto de “chief resilience oficer”). Incluso la OCDE ha establecido un grupo de trabajo sobre Risk & Resilience, y ha definido la “resiliencia económica” como “la reducción de la vulnerabilidad de las economías ante las crisis, y el fortalecimiento de su capacidad para absorber y superar shocks severos preservando un crecimiento económico sólido”.

Las neurociencias también se interesan de modo creciente por el descubrimiento de las claves de la resiliencia. Como se señala en un comentario reciente publicado en Nature (“Rise of resilience”), en el marco de los estudios sobre los efectos del estrés, los traumas y las adversidades en la mente humana, cada vez hay más interés en conocer los mecanismos que pueden aliviar su influencia: “Research into stress is changing how we view mental-health conditions. Epigenetic and brain-chemistry changes caused by life stresses can be reversed by activities such as exercise, yoga, meditation and mental stimulation. And soon these types of behavioural intervention might be complemented by pharmaceuticals. We may learn the molecular mechanisms important for resilience, and then use that to help those susceptible to stress or who have suffered ill treatment or trauma.”

Por supuesto, como tantas otras cosas, la resiliencia se puede fortalecer con el aprendizaje, con el ejercicio y con el cambio de actitud hacia la vida. En un interesante artículo en The New Yorker (“How People Learn to Become Resilient”), Maria Konnikova comenta cómo cada vez más investigadores y “expertos en resiliencia” ponen énfasis en la importancia de la percepción, y en la mayor o menor capacidad que tienen la personas para manejar el “frame” de la adversidad como algo traumático o como una oportunidad para aprender y crecer como personas: “Human beings are capable of worry and rumination: we can take a minor thing, blow it up in our heads, run through it over and over, and drive ourselves crazy until we feel like that minor thing is the biggest thing that ever happened. In a sense, it’s a self-fulfilling prophecy. Frame adversity as a challenge, and you become more flexible and able to deal with it, move on, leam from it, and grow. Focus on it, frame it as a threat, and a potentially traumatic event becomes an enduring problem; you become more inflexible, and more likely to be negatively affected”.

Sea como fuere, algo hay en la época actual –en la economía, en las empresas, en la sociedad- que promueve esta creciente reflexión sobre la experiencia de la adversidad, y sobre la necesidad de gestionar de forma apropiada –como analiza Jo Marchant en Cure– los efectos “nocebos”, que se producen no sólo en medicina –de donde procede el término-, sino en la vida en general. En este sentido, es llamativo cómo la recuperación de una cierta vida contemplativa y la experiencia de una rica espiritualidad emergen casi siempre como claves relevantes. Comentado la obra de Marchant, John J. Ross escribe en el Wall Street Journal: “Ms. Marchant examines the possible benefits of a variety of stress-reduction techniques, including meditation and mindfulness training, compassion training, biofeedback, and a rewarding social life. She even travels to Lourdes to investigate the health effects of spirituality and religion. Regular churchgoers seem to live longer than non-churchgoers, an effect that may be mediated by stress reduction and stronger social networks rather than divine intervention. When it comes to health outcomes here on Earth, a God who is mild and forgiving might be preferable. As Ms. Marchant notes, belief in “an angry or judgmental God seems to make people more stressed, with subsequent effects on their health”. Similares reflexiones alientan el último trabajo de James y Evelyn Whitehead (The Virtue of Resilience), autores que desde su trabajo en el Institute of Pastoral Studies at Loyola University llevan años profundizando en la relación entre resiliencia y espiritualidad cristiana.

To nudge or not to nudge

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Pedro Rey ha comentado recientemente en Nada es Gratis la conferencia pronunciada por Richard Thaler, presidente de la Asociación Americana de Economía, en la reunión anual de esta organización. Thaler habló sobre la pujanza de la Economía del Comportamiento, y de su importancia al complementar (y muchas veces corregir) el pensamiento económico tradicional. Como uno de los padres fundadores de este enfoque de investigación, el profesor de la Chicago Booth School of Business (Universidad de Chicago) es bien conocido, entre otras cosas, por ser coautor, junto a Cass R. Sunstein, de Nudge (2009), una obra de enorme influencia entre la clase política y las agencias gubernamentales. No en vano, tanto el gobierno británico como el estadounidense han creado “Nudge Units” (The Behavioral Insights Team el primero, y The Social and Behavioral Sciences Team, el segundo), con el fin de aplicar los conocimientos y la experimentación propia de la economía del comportamiento a las decisiones sobre políticas públicas. En septiembre de 2015, con motivo del lanzamiento de la unidad estadounidense, el president Barack Obama dijo: “A growing body of evidence demonstrates that behavioral science insights —research findings from fields such as behavioral economics and psychology about how people make decisions and act on them— can be used to design government policies to better serve the American people…”
Tal y como el concepto de nudge (que en castellano se podría traducir como “pequeño empujón”) fue originalmente descrito por Thaler y Sunstein, supone cualquier aspecto de la arquitectura de decisión que altera (o puede alterar) de una forma predecible el comportamiento de la gente, sin que suponga prohibir ninguna de las opciones de decisión existentes ni tampoco cambiar de forma significativa los incentivos económicos. Para ser tal, la intervención que se plantee (el nudge) debe ser evitable de forma sencilla y poco costosa. Como comentan los autores, poner la fruta en el supermercado al nivel de los ojos es un “pequeño empujón” para que la gente como más fruta; prohibir la comida basura no lo es. Hay infinidad de “pequeños cambios” en la gestión de acciones y planes, en la promoción de políticas públicas, etc., que pueden mejorar sustancialmente sus efectos en la sociedad. Quizá el ejemplo más famoso de un nudging exitoso sea el de las políticas encaminadas a promover la donación de órganos. En aquellos países donde existe legislación que presupone que todo ciudadano es un donante tras su fallecimiento (lo es by default, por defecto), aunque pueda optar por no serlo de forma muy sencilla si lo desea, el nivel de donaciones crece significativamente respecto a aquellos que requieren un acto voluntario positivo para convertirse en donante.
Estas políticas de nudging que, de hecho, por defecto, toman a priori decisiones para toda la sociedad (o para una parte), dejando al ciudadano la posibilidad de desmarcarse de ellas fácilmente, están a la orden del día. En temas medioambientales, sanitarios, de aseguramiento para la vejez, etc., cada vez hay más propuestas que van esa dirección. En Gran Bretaña, por ejemplo, The Behavioral Insights Team presenta como un gran éxito la mejora en los índices de la contratación por parte de los trabajadores de planes de pensiones en las empresas, como consecuencia de la adopción en 2012 de una medida por la que –al menos en las grandes compañías- los empleados automáticamente eran adscritos a un plan de ese tipo, aunque con la opción dejarlo si así lo deseaban. “The idea is a text book example of applying behavioral insights to government policy. From October 2012, starting with the largest employers, the Government switched the default from one in which employees had to actively choose to sign up for a pension scheme (‘opt in’) to one in which they are automatically enrolled onto workplace pension schemes but can choose to opt-out if they so desire (‘opt-out’). Por supuesto, este “nudging by default” cada vez está más extendido en muchos otros ámbitos no tan relevantes para la sociedad y para la ciudadanía, como por ejemplo el de las estrategias de marketing de las empresas con sus productos. Seguramente más de uno se habrá dado cuenta que cada vez más ofertas plantean el regalo de algún tipo de producto o servicio que a partir de cierto momento se convertirá (por defecto) en una oferta de pago, a no ser que uno llame a un teléfono (o use otro procedimiento, a veces sencillo, otras no tanto) para certificar que no lo desea.
Los “pequeños empujones” en ocasiones pueden ser casi intrascendentes; en otros casos, se puede pensar que el beneficio social que generan (como en algunas de las “decisiones por defecto” comentadas) compensa de sobra la cierta usurpación de actos voluntarios individuales. Pero en unos y otros, el nudging plantea no pocos dilemas desde el punto de vista ético y humano. Quizá por ello, y por la conciencia clara de que hay crecientes tentaciones de los gobiernos, las empresas y de todo tipo de organizaciones por utilizar políticas de “pequeños empujones” para mejorar los resultados de sus propuestas, cada vez es mayor el número de voces que piden una reflexión a fondo sobre las implicaciones de este fenómeno.
Christian Schubert, en “A note on the ethics of nudge”, reclama esa reflexión ética como complemento necesario del tradicional análisis de costes y beneficios que se realiza al decidir sobre la aplicación de “pequeños empujones”. Entre muchos otros aspectos, Schubert propone que cada acción de ese tipo se evalúe, por ejemplo, por su impacto en la autonomía y en la integridad de las personas, que pueden sufrir mucho si a la gente se le habitúa a dar por hecho que muchas cosas no dependen realmente de su actuación racional, libre y voluntaria. De hecho, la preocupación actual por las políticas de nudging no es muy distinta a la suscitada por el trabajo de Thaler y Sunstein nada más publicarse. En 2010, Daniel Hausman y Brynn Welch escribían en “To Nudge or Not to Nudge”: “Systematically exploiting non-rational factors that influence human decision-making, whether on the part of the government or other agents, threatens liberty, broadly conceived, notwithstanding the fact that some nudges are justified. Publicity, competition and limits to human abilities to influence choices limit the threat. But once the character of the paternalism in Thaler and Sunstein’s “libertarian paternalism” has been clarified, its risks to an agent’s control over her own deliberation are evident”.

Los ciudadanos y los consumidores -las personas- deben estar muy atentos ante estas iniciativas de ingeniería social, empíricamente justificadas, y a menudo aderezadas con un tono de paternalismo estatal bonachón, ya que muchas de ellas “juegan” con los comportamientos menos racionales, con los modos de actuar menos conscientes de las personas, y con la enorme tentación de la vagancia que celebra que al final alguien decida por uno cómo deben ser ciertas cosas.

Sobre la toxicidad en la empresa

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Quizá por la creciente sensibilización ante los problemas del medio ambiente, y quizá por la no menos creciente necesidad de usar metáforas para hacer comprender temas cada vez más complejos, lo cierto es que el lenguaje medioambiental cada vez es más fecundo a la hora de ser utilizado en todos los ámbitos de la vida social y económica. Uno de los conceptos más apañados en este sentido es el de la toxicidad, en referencia a la existencia de agentes dañinos que pueden acabar envenenando una institución, una empresa o incluso la economía. Durante la pasada crisis financiera, la expresión ‘activos tóxicos’ de los bancos se introdujo con gran éxito en el lenguaje popular. Pasada ya en gran parte esa crisis, en los últimos tiempos se habla a menudo de un nuevo tipo de ‘toxicidad’, la que afecta a las plantillas y los cuadros directivos de las empresas.

 
Michael Housman and Dylan Minor en “Toxic Worker”, un documento de trabajo reciente de la Escuela de Negocios de Harvard, señalan que tanto como esmerarse en captar empleados estrella, las empresas deben centrarse también en evitar la contratación de empleados potencialmente tóxicos, cuya aportación a la empresa será negativa. La tarea no es fácil, ya que estos empleados en ocasiones muestran características buscadas por las compañías: gran confianza en sus capacidades, con gran autoestima, que se declaran seguidores de las normas, y que a menudo son muy productivos (al menos desde el punto de vista de los resultados cuantitativos). Por eso, también, es frecuente que estos empleados, una vez fichados, se mantengan tiempo en la empresa, aunque generen no pocos problemas. Esos problemas (efectos negativos en el compromiso con la institución, trabajo en equipo, orientación hacia objetivos sociales, creación de un ambiente de trabajo adecuado, etc.) son más perjudiciales y contagiosos que las posibles ganancias de productividad que se derivan de ese tipo de trabajadores.

 
Housman y Minor también destacan que hay empresas y organizaciones más o menos proclives a la atracción y generación de empleados tóxicos, por lo que la gestión de este problema no sólo es un asunto de recursos humanos, sino de la organización en su conjunto: “it would be helpful to know which environmental factors nudge an otherwise normal worker towards becoming a toxic worker and possibly creating the preexisting workplace conditions that lead to toxic behavior. This focus seems particularly important, because to the extent that we can reduce a worker’s likelihood of becoming toxic, we are helping not only the firm, but the worker himself, those around him, and the potential …firms where that employee may work in the future. Since we found some evidence that a toxic worker can have more impact on performance than a “superstar,” it may be that spending more time limiting negative impacts on an organization might improve everyone’s outcome to a greater extent than only focusing on increasing positive impacts. We have taken a step in exploring this notion and hope that we witness future progress in this area”.

 
Siguiendo con la idea de que los entornos de trabajo facilitan o reducen esa ‘toxicidad’ entre los empleados, Theo Veldsman, profesor de dirección de personas en la University of Johannesburg, llama la atención sobre la importancia de evitar los comportamientos y perfiles tóxicos entre los directivos. En un artículo en The Conversation, Veldsman señala que el ‘liderazgo tóxico’ podría afectar casi a un tercio de los líderes empresariales, que proyectan su ‘toxicidad’ al resto de la organización. El autor describe este fenómeno de forma muy visual: “toxic leadership refers to ongoing, deliberate, intentional actions -the “arrow” – by a leader to undermine the sense of dignity, self-worth and efficacy of an individual – the “poison”. This results in exploitative, destructive, devaluing and demeaning work experiences. These destructive actions may be physical, psychosocial or even spiritual when they diminish a person’s meaning and purpose. A toxic organisation is one that erodes, disables and destroys the physiological, psychosocial and spiritual well being of the people who work in it in permanent and deliberate ways. In other words, an organisation becomes metaphorically a “poison pill” for employees.

 
En su análisis de los distintos tipos de líderes tóxicos, el profesor suráfricano define cinco perfiles fundamentales:
The Cold Fish: el fin justifica los medios, de modo que cualquier decisión o acción es justificable en términos de los resultados deseados.
The Snake: el mundo que le rodea le sirve para satisfacer sus propias necesidades personales, centradas en la codicia, el estatus y el poder.
Glory Seeker: gloria personal y fama pública a cualquier precio, independientemente de que se basen o no en contribuciones reales y valiosas a la organización.
Puppet Master: control centralizado y absoluto sobre todo y sobre todos, bajo cualquier circunstancia.
Monarch: dirige y gobierna la organización como si fuera se Reino. Todos los recursos están a su disposición, para uso personal.
Cuanto mayor número de líderes y directivos de estas clases hay en una organización, más tóxica es, y más toxicidad genera en todos los niveles.

Scrooge y la economía navideña

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Seguramente hemos visto más de una Navidad, en alguna de las innumerables versiones que existen para cine y televisión, el famoso cuento de Charles Dickens “Un villancico de Navidad” (A Christmas Carol). En él se narra la historia de un anciano hombre de negocios, avaro y egoísta, Ebenezer Scrooge, que acaba descubriendo el espíritu de la Navidad, y transformándose en una persona amable y bondadosa, tras ser visitado por una serie de fantasmas en Nochebuena.
La figura de Scrooge se ha utilizado a menudo como metáfora de la preocupación excesiva por el dinero y de la deshumanización del frío y avaro homo economicus. Cada año, también, su personaje cobra protagonismo en Navidad, y muy especialmente en las múltiples reflexiones que se hacen sobre el fenómeno de los regalos, sobre el consumismo navideño y sus efectos en la forma de celebrar estas fiestas tan entrañables y familiares. Este año no ha sido una excepción.

Por un lado, recuerdan a Scrooge quienes explican la no tan infrecuente costumbre de hacer regalos navideños en forma de dinero, o de bonos de compra, que según los economistas –o mejor, según la teoría económica- sería la forma más eficiente de abordar esta práctica tan universal en estas fechas. Es común, en este sentido, recordar el libro de Joel Waldfofel Scroogenomics, que en su momento analizó, de forma rigurosa y entretenida, el enorme desperdicio que para la sociedad supone regalar cosas a otros sin atender a la verdadera utilidad que tienen para ellos. La propuesta de Waldfodel, siguiendo en cierto modo el espíritu de Scrooge, la resumía así The Economist: “So what should people, especially those obliged to bestow holiday gifts on those whose tastes they do not know well, do? Since the best a gift-giver can do is give the recipient exactly what he wants, economic theory has a simple solution: give cold, hard cash.” Obviamente, todos sabemos que “regalar” dinero –especialmente en Navidad- no está demasiado bien visto en la mayoría de las culturas.

Por otro, también recuerdan a Scrooge –en este caso para referirse a los “aguafiestas” –quienes consideran que el regalo navideño tiene un valor per se, independientemente de su utilidad para quien lo recibe. Amelia Murray comenta en el Daily Telegraph, refiriéndose al gran negocio del regalo navideño en UK, que las Navidades son época de dar, de hacer regalos, a pesar de que siempre haya algún Mr Scrooge cerca: “Christmas is a time for giving. And despite the occasional presence of Mr Scrooge types around the table, we’re a generous nation. According to retail code site, Voucherbox.co.uk, the UK is set to spend £17.2bn on Christmas gifts”. Así lo explica también Rob Longe, autor de The Christmas Virtues: A Treasury of Conservative Tales for the Holidays, en una columna reciente del Wall Street Journal. Longe escribe en “In Defense of Scrooge”: “Gifts are not superficial or silly or a sign of greed or secret agendas. Gifts -especially expensive ones like gold, frankincense and whatever myrrh is- are a perfect way to say things that are hard for people to say. Things like, “I love you.” And, “You are important to me.” And, “I want you to smell good.” And, “This almost put me in the poorhouse to get, but I did it because you are my everything.”

Entre unos y otros, están quienes ven en Scrooge (o mejor, en la historia del cuento de Dickens) las claves de lo que debería ser una verdadera “economía navideña”, una síntesis entre las dimensiones humanísticas, de donación y fraternidad, y las dimensiones materiales, de coste y utilidad, de los gastos que rodean a la celebración del nacimiento de Jesús.

Siguiendo con el ejemplo del regalo, como paradigma de ese gasto navideño, algunos defienden que en una economía como la actual –una economía de experiencias- lo más personal y humano, lo que puede dejar una huella más duradera en el otro, es regalar experiencias. Marta Aller, en “Si quieres acertar, regala experiencias”, señala: “Contrariamente a lo que se suele pensar, los regalos que perduran en el tiempo no son los que nos hacen más felices. Esta norma vale lo mismo para ese pijama espantoso de hace tres navidades como para el último iPhone. De acuerdo con estudios recientes, ofrecer una experiencia (ya sea un concierto, un viaje en globo o un día en un spa) tiene un impacto mucho mayor en quien lo recibe. Puede resultar paradójico, porque estos últimos sólo duran unas horas y el objeto resiste años.” Por su parte, Arthur C. Brooks en el New York Times aconseja aplicar el sentido común a los gastos navideños, de tal modo que la buena intención de quien regala (la razón navideña del regalo) se una, en la medida de lo posible, el acierto en la utilidad del regalo (la razón económica del presente). Brooks comenta al respecto: “What is the effect of bad gifts given within established relationships? According to the priest and writer Thomas à Kempis, ‘A wise lover values not so much the gift of the lover as the love of the giver’. In other words, it’s the thought that counts. (…) However, according to psychologists, the thought does indeed count -but only up to a point. In one 2012 study published in The Journal of Experimental Psychology, participants were asked to recall good and bad gifts they had received from loved ones. Surprisingly, recipients paid relatively little attention to the thought behind gifts that they liked. On the other hand, receivers of bad gifts positively evaluated the thought behind them. So go ahead and give your tennis-loving wife hockey tickets -she’ll say it’s the thought that counts! I wish you the best of luck with that”.

A Christmans Carol como metáfora de la economía navideña también tiene otras lecturas. Rick Kahler, un inversor y autor estadounidense, señala en “Scrooge provides perspective on value of money” que la historia de Dickens, en Navidad, sirve para reflexionar sobre el valor del dinero, y sobre su importancia en la vida ordinaria: “The marketing hype, holiday events, and expectations from families and society can be overwhelming. It’s a perfect holiday recipe for overspending and other unconscious financial behavior. You might find it helpful to re-read ‘A Christmas Carol,’ not simply for the story but for some possible insight into your own money scripts. The stress of the holidays can help you begin to identify aspects of your habitual money behavior that you might want to change.” Por su parte, Tim Harford en el Financial Times recuerda cómo Scrooge, una vez convertido al espíritu navideño, no se torna un derrochador extravagante, sino alguien que piensa en tres regalos verdaderamente navideños para sus seres más cercanos. En “In praise of Scrooge”, Harford escribe: “When he [Scrooge] finally did decide to embrace the conventional spirit of Christmas, he didn’t waste his money on demonstrative extravagances for people whose desires he didn’t really understand. Instead, he gave three superb gifts. First, a prize turkey that he knew -thanks to a ghostly premonition- was much needed by the Cratchit family. Second, the gift of his time and attention, playing games and making merry with his nephew. Finally, he gave Bob Cratchit the greatest Christmas gift of all: a pay rise.”

Afortunadamente, la economía navideña no tiene sólo que ver con los gastos y los regalos, sino con el plus de felicidad –y con la inyección de amor- que un año tras otro nos ofrece el recuerdo y la vivencia del nacimiento de Jesús. Por eso, poco sirve reflexionar sobre las lecciones que nos ofrece la historia de Scrooge, si no se hacen realidad en el contexto del sentido religioso de las Navidades. Y hay también “evidencias económicas” que así lo atestiguan. Es ya famoso el artículo de Kasser y Sheldon publicado en el Journal of Happiness Studies sobre qué hace que unas Navidades sean más o menos felices. En “What Makes for a Merry Christmas”, escribían en 2002: “Despite the importance of Christmas within many cultures, research has not examined the types of experiences and activities that are associated with holiday well-being. Thus, we asked 117 individuals, ranging in age from 18 to 80, to answer questions about their satisfaction, stress, and emotional state during the Christmas season, as well as questions about their experiences, use of money, and consumption behaviors. More happiness was reported when family and religious experiences were especially salient, and lower well-being occurred when spending money and receiving gifts predominated. (…) In sum, the materialistic aspects of modern Christmas celebrations may undermine well-being, while family and spiritual activities may help people to feel more satisfied.”

Casi con toda seguridad, esa fue la verdadera transformación que experimentó Scrooge, y que la Navidad siempre nos pide a todos. ¡Muy Feliz Navidad!

Elogio de la edad

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Si cabe con más claridad que en otras ocasiones, durante la campaña electoral que se está viviendo en España ha adquirido especial protagonismo la referencia a nuestros mayores. Las pensiones, la edad de jubilación o el tratamiento fiscal de sus rentas son temas centrales de debate, en una sociedad cada vez más envejecida y cuya pirámide poblacional proyecta un futuro económico inquietante. Hoy en España en torno al 18% de sus habitantes tiene más de 65 años, y la proyección es que en 2050 ese porcentaje pueda alcanzar el 30%. Además, somos uno de los países con mayor esperanza de vida del planeta. Está claro que los mayores son y van a seguir siendo un colectivo de votantes clave para el futuro político de cualquier país avanzado, y también para su devenir económico. Y a pesar de estas evidencias, a menudo los mayores han sido olvidados, apartados de la primera línea de la acción pública, empresarial, etc.

El Papa Francisco, atendiendo al olvido que a menudo sufren muchos ancianos, ha recordado que son el tesoro de la sociedad. Y así es, en el sentido más pleno de la palabra tesoro, como conjunto de valores dignos de estima. De hecho, cada vez hay más evidencias de que no se puede desaprovechar ese tesoro, que todavía tiene un gran poder transformador. Y no sólo por su peso político y social creciente, por su influencia en la vida de las familias, por su experiencia acumulada, etc., sino también por su capacidad para generar valor, también en el sentido económico del término.

En los últimos tiempos ha surgido un creciente número de investigaciones que se centran en el fenómeno de los “olderpreneurs”, el creciente número de personas mayores de 55 años –en su última etapa de la vida laboral, o ya jubiladas- que apuestan decididamente por el emprendimiento. En Gran Bretaña, por ejemplo, un estudio realizado el pasado mes de noviembre sobre la financiación de nuevos negocios desveló que casi 100.000 olderpreneurs han dedicado en torno a 400 millones de libras de sus fondos de pensiones para lanzar start-ups. Por su parte, en Estados Unidos, otro informe reciente sobre la vitalidad de los pequeños negocios demuestra que un tercio de ellos son lanzados por personas entre 45 y 55 años. Igualmente, existe ya bastante evidencia acumulada de la que las start-ups promovidas por emprendedores ya muy veteranos tienen índices de éxito superiores a las promovidas por jóvenes entre 20 y 34 años. Como señala Cheryl Conner en Forbes al referirse a una investigación de la Kauffman Foundation sobre el tema: “Our research on more than 500 startups in high-growth industries showed that the average founder of a successful company had launched his or her venture at the surprisingly high age of 40. The study also found that people over 55 are almost twice as likely to launch high-growth startups than those aged 20 to 34. The term “high growth” is key. One of the 2010′s two fastest-growing tech startups, according to Forbes, was First Solar, founded by a 68-year old”.

Rachel Bridge, en “The rise of olderpreneurs”, señala que la gente mayor cuenta con ventajas importantes respecto a los jóvenes a la hora de emprender: tienen más experiencia, habilidades y capacidades muy avanzadas, conocimientos y contactos valiosos, y mayor confianza y determinación a la hora de atravesar momentos malos para los negocios. Por supuesto, suelen tener más dinero para invertir, sobre todo si han dejado atrás una carrera profesional exitosa. Todo ello refuerza esa idea del emprendimiento maduro exitoso. Como destaca también Bridge al comentar el fenómeno en UK, “statistics shows that older entrepreneurs tend to be more successful than those starting out younger. According to a survey by Age UK, the charity for older people, more than 70% of businesses started by people in their fifties survive for at least five years whereas only 28% of those started by younger people last that long”.

Datos como estos relativizan algunos tópicos sobre el poder innovador y emprendedor de la juventud –que sin lugar a dudas tiene en sus manos el futuro-, así como el funcionamiento de nuestras economías. Gillian Tett, en el Financial Times, señala que los cambios en la geografía y la edad son los dos grandes cambios que se están produciendo en el tejido de innovación y emprendimiento estadounidense. Las start-ups y las grandes ideas de emprendimiento ya no se concentran sólo en zonas como Silicon Valley, ni surgen sólo de las mentes de veinteañeros al estilo Zuckerbeg.

La autoestima de Europa

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Los dramáticos acontecimientos de los recientes atentados en París han puesto de manifiesto, una vez más, la solidaridad europea. Más allá de las profundas diferencias históricas y culturales de los países europeos, y de los desacuerdos puntuales en cuestiones de estrategia política y militar, se ha impuesto un sentido real de solidaridad con la nación herida por el sinsentido del terrorismo. La reciente jornada organizada por el Instituto Empresa y Humanismo, de la Universidad de Navarra, sobre “el proyecto de Europa”, ha generado algunas reflexiones interesantes sobre la identidad de Europa y su papel en el mundo.

Por su extremada tendencia a la autocrítica –algo que por otra parte está en la base de su grandeza histórica– y por algunas experiencias especialmente dramáticas –el desacuerdo respecto a una posible Constitución europea, el escepticismo británico, la crisis griega, la crisis de los refugiados– Europa ha perdido en estos últimos decenios buena parte de su autoestima. La falta de auténticos líderes políticos, la prevalencia de los criterios económicos sobre los culturales, una paradójica revisión (cuando no abierta reluctancia) de su propia tradición, y un cierto complejo de inferioridad (no del todo objetivo) frente a otras potencias, ha debilitado su tradicional sentido de responsabilidad como abanderado de unos valores – los occidentales – que siguen dominando el mundo.

Y, sin embargo, los datos objetivos muestran que no hay razones que fundamenten esta bajoestima de Europa. Basta citar cinco de ellas: 1/ Europa sigue siendo un lugar básicamente de inmigración; 2/ Europa ha conseguido un nivel en el estado de bienestar, de cobertura médica y educativa, como jamás se ha conseguido en toda la historia; 3/ Los valores europeos, materializados en la llamada civilización occidental, de respeto a la esfera de la libertad personal, de propiedad privada, de seguridad jurídica, de libertad religiosa, de democracia liberal concretada en la posibilidad de la reversibilidad política, siguen siendo deseados por buena parte de la humanidad; 4/ A pesar de las enormes dificultades de la crisis económica, Europa se puede enorgullecer de poseer una enorme clase media, con todas las ventajas que esto tiene para el desarrollo de una sociedad justa y equilibrada; 5/ Europa sigue siendo un modelo de búsqueda de una unidad con el más absoluto respeto a la diversidad de todas las naciones y pueblos que coexisten en su seno; 6/ Europa sigue contando con un fuerte sentido identitario, basado en la certeza de haber compartido una historia común; 7/ Europa sigue siendo el principal destino turístico, lo que certifica el enorme valor del arte y la cultura atesorados en su seno durante los últimos veinticinco siglos.

Por todos estos motivos, y por muchos otros que se podrían reseñar, Europa debe recuperar su autoestima, puesto que todavía tiene mucho que aportar al diseño cultural y socioeconómico del mundo. Su capacidad de comprensión y de compromiso real de lo público superan con mucho la tendencia al individualismo de la sociedad norteamericana; su respeto por la libertad política y religiosa, supera también con creces la de otros modelos – como el ruso, el de algunos países islámicos y latinoamericanos, o el de China – que todavía tienen que dar muchos pasos en esta dirección. Europa no es un mundo ideal, desde luego, pero por lo que estamos viendo a nuestro alrededor parece el más ideal entre los mundos existentes o, por lo menos, el menos malo de los existentes. Si Europa se hace más consciente de esta realidad, y cuenta con líderes que nos lo recuerden convenientemente de vez en cuando, será más capaz de divulgar por el mundo sus valores.