Trabajo, tecnología y humanismo

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La convivencia del hombre con la máquina en el lugar de trabajo tiene una larga historia de encuentros y desencuentros. Casi dos siglos después del primer movimiento ludita, símbolo del descontento de la clase obrera británica ante el avance de la máquina en la industria, estamos en la actualidad en uno de esos momentos que pueden dar a un nuevo giro a esa relación. La confluencia del desarrollo de las tecnologías de la información, de la robótica y de la inteligencia artificial –por citar algunos de los fenómenos tecnológicos más populares- vuelve a poner sobre la mesa el problema de la posible sustitución de gran parte del trabajo humano por las máquinas, con todas sus consecuencias económicas, sociales, etc.

En los dos últimos años se ha intensificado la publicación de artículos académicos y libros sobre estos temas, con el objetivo de tratar de anticipar los efectos que la aceleración del desarrollo tecnológico puede tener en el mundo laboral y la empresa. Algunos de estos trabajos han tenido un notable éxito, como The Second Machine Age (2014), obra en la que los profesores del MIT Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee reflexionaban sobre la necesaria reinvención de las economías como consecuencia de la revolución de las tecnologías digitales, y su efecto en la nueva educación y formación que se requerirán para desempeñar ciertos trabajos en el futuro (“to prepare people for the next economy instead of the last one, designing new collaborations that pair brute processing power with human ingenuity, and embracing policies that make sense in a radically transformed landscape”). También ha sido un best seller el libro Rise of the Robots (2015), del experto en tecnología Martin Ford, que con un tono algo más apocalíptico, también se plantea el reto de reinventar el contenido del trabajo humano como única forma de supervivencia ante el empuje tecnológico (“all jobs that are on some level routine are like to eventually be automated, resulting in the death of traditional careers and a hollowed-out middle class. The robots are coming and we have to decide – now – whether the future will bring prosperity or catastrophe”). Más recientemente, el fundador del World Economic Forum, Klaus Schwab, ha publicado The Fourth Industrial Revolution (2016), con el objetivo de llamar la atención sobre la rapidez y la escala del cambio tecnológico, de reflexionar sobre posibles respuestas ante ese cambio, y sobre todo, con el fin de aunar fuerzas, públicas y privadas, para afrontar de forma armoniosa los desafíos que plantea. John Thornhill, en el Financial Times, comenta sobre el trabajo de Schwab: “Schwab suggests that the fourth industrial revolution has the potential to “robotise humanity”; but, if shaped in a responsive and responsible way, could also catalyse a new cultural renaissance and a true global civilisation, lifting humanity into a new collective and moral consciousness based on a shared sense of destiny”.

Más allá de retos y desafíos concretos, dos ideas de fondo parecen emerger de la investigación que aborda el impacto de esta aceleración tecnológica en el mundo del trabajo.

La primera idea es que, como en otras revoluciones pasadas, las nuevas tecnologías sustituirán sin duda muchas tareas realizadas hoy por las personas –tanto rutinarias como complejas-, pero al mismo tiempo generarán nuevas ocupaciones –que quizá hoy, todavía, no se ven con claridad- que compensen con creces esas pérdidas. En “How computer automation affects occupations: Technology, jobs, and skills”, James Bessen (Boston University) explica, por ejemplo, cómo los trabajos más intensivos en el uso de tecnologías de la información son también los que más puestos de trabajo generan, en comparación con los menos intensivos en tecnología: “Computers automating tasks doesn’t imply that occupations that use computers will necessarily suffer job losses. In fact, computer-using occupations have had greater job growth to date. Instead, it is the occupations that use few computers that appear to suffer computer-related job losses. The notion that computer automation necessarily leads to major job losses ignores the dynamic economic response to automation, a response that involves both changing demand and interoccupation substitution”. Esa dinámica de reinvención del trabajo, como señalan Acemoglu y Restrepo en “The Race Between Machines and Humans. Implications for growth, factor shares and jobs”, es la que se ha dado en otros momentos de la historia: “Many economists throughout history have been proven wrong in predicting that technological progress will cause irreversible damage to the labour market. This column shows that so far, the labour market has always adapted to the replacement of jobs with capital, using evidence of new types of skilled jobs between 1970 and 2007. As long as the rate of automation of jobs by machines and the creation of new complex tasks for workers are balanced, there will be no major labour market decline”.

La segunda idea en la que hay claro acuerdo es en la necesidad de repensar la educación y la formación de las personas para el trabajo, tanto desde el punto de vista de la formación para aprovechar al máximo las posibilidades de las nuevas tecnologías, como de la formación para explotar del modo más apropiado aquello que las tecnologías no pueden –ni seguramente podrán- ofrecer en las organizaciones: humanidad. Respecto a lo primero, el CEO de Salesforce, Marc Benioff, destaca por ejemplo la importancia de adaptarse a cambios como los que está produciendo la extensión de la inteligencia artificial a muchos ámbitos de decisión de las empresas. En “On the Cusp of an AI Revolution”, Benioff comenta: “As in past periods of economic transformation, AI will unleash new levels of productivity, augment our personal and professional lives, and pose existential questions about the age‐old relationship between man and machine. It will disrupt industries and dislocate workers as it automates more tasks. But just as the Internet did 20 years ago, AI will also improve existing jobs and spawn new ones. We should expect this and adapt accordingly by providing training for the jobs of tomorrow, as well as safety nets for those who fall behind”. Quizá sea más complejo lo segundo: la formación necesaria para convertir la humanidad, el humanismo, en un factor laboral clave en entornos altamente tecnologizados. También lo será su puesta en práctica en las organizaciones, que a menudo se equivocan al tratar de gestionar esas dimensiones humanas de forma frívola. Precisamente de algunos de estos aspectos se hace eco esta semana el semanario The Economist, al comentar los problemas que puede generar una mala gestión de las “dimensiones emociales” como contenidos del puesto de trabajo, tanto en hacia adentro como hacia afuera de la empresa: “The idea of companies employing jolly good fellows and “happiness alchemists” may be cringe-making, but is there anything else really wrong with it? Various academic studies suggest that “emotional labour” can bring significant costs. The more employees are obliged to fix their faces with a rictus smile or express joy at a customer’s choice of shoes, the more likely they are to suffer problems of burnout. (…) But the biggest problem with the cult of happiness is that it is an unacceptable invasion of individual liberty. Many companies are already overstepping the mark. (…) Companies have a right to ask their employees to be polite when they deal with members of the public. They do not have a right to try to regulate their workers’ psychological states and turn happiness into an instrument of corporate control” (“Against Happiness”).

Malos tiempos para los tópicos

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El mundo del management, de la dirección de empresas, siempre ha favorecido la adopción de modas, de teorías y modelos de gestión de la organizaciones que se convierten en un cierto “deber ser”. Dependiendo del contexto económico, de las circunstancias culturales y tecnológicas, algunas de esas modas, y las etiquetas que las identifican (verdaderas buzzwords en el lenguaje de los directivos) llegan a ser ideas y conceptos universalmente aceptados, que se dan por buenos sin más discusión. Pasan a funcionar, en este sentido, como verdaderos tópicos. Así, en el mundo de la empresa, por ejemplo, hay que ser innovador, creativo, proactivo, capaz de asumir riesgos, de trabajar en equipo, y de muchas cosas más que seguramente nadie duda de que están relacionadas con el éxito personal y organizativo.

También es habitual que en ciertos momentos, a menudo condicionados por la coyuntura, surjan voces que reten a esos tópicos, y animen a que se reinterpreten, a que se vuelva a reflexionar sobre ellos con cierto espíritu crítico. El momento actual parece ser uno de esos tiempos, convulsos y revisionistas. O al menos eso parece indicar el buen número de artículos académicos y comentarios de expertos que desde hace ya algún tiempo ponen en solfa algunos de los clichés más asentados en el vocabulario empresarial.

Lucy Kellaway escribe esta semana en el Financial Times sobre lo que cataloga como “la plaga de la creatividad obligatoria”. En “The plague of compulsory creativity may be dying out”, la sugerente comentarista británica de temas de management afirma estar cansada de ver cómo en todos los ámbitos de los negocios, incluso en actividades tan técnicas como las contables, el “ser creativo” parece imponerse como una obligación. Según Kellaway, podemos estar ante un gran error, con consecuencias muy negativas en las empresas, que de ordinario necesitan muchas más personas con perfiles nada creativos, pero imprescindibles (experiencia, conocimiento, inteligencia, juicio, etc.). Al fin y al cabo, escribe, “those capable of genuine new ideas are few and far between. I only know two: one a poet and the other an inventor. Both do things entirely their own way. Neither have made much money; neither would last five minutes in a corporate job — they would hate it, and it would hate them. To survive, companies need to change from time to time. They need to do things slightly differently from how they were done before — but for that they don’t need creativity. They need people with intelligence and judgment to work out the right variations on existing ideas. More than that they need people with the determination to test those ideas, tweak accordingly and turn them into sales”.

También en el Financial Times, también esta semana, Andrew Hill llama la atención sobre la necesidad de repensar el modo de entender el trabajo en equipo. En “Management lessons from the pinnacle of human endeavour”, Hill comenta ciertas investigaciones recientes, como las llevadas a cabo por Chatman y Sherman (Haas Business School) sobre el funcionamiento de miles de expediciones al Himalaya, en las que se plantea la necesidad de acabar con tópicos como el de la importancia de la cohesión en los grupos, para complementarlos con enfoques más enriquecedores como el de la gestión de su diversidad: “Lessons from extreme situations may seem irrelevant to staffers discussing projects in air-conditioned corporate conference rooms. But Prof Chatman says the research suggests perhaps “the whole team-building fad has overshot the mark”, by placing too much emphasis on cohesion. Lives may not be on the line, but teams that do not value and recognise their differences could be less effective”

Un tercer ejemplo que ilustra la idea de que son malos tiempos para los tópicos del management lo encontramos en The Economist. En esta ocasión, la columna Schumpeter reflexiona en Shhh! (Companies would benefit from helping introverts to thrive) sobre la necesidad de que en las compañías se manejen bien los espacios para la introversión. El artículo destaca cómo las modas de la innovación, la creatividad, el trabajo en equipo y en red, o la eliminación de barrera físicas entre las personas, han contribuido a que en la empresa se prime la extroversión y se ahuyente la introversión, desaprovechando muchas de las virtudes que se derivan del trabajo y de la aportación a la organización de las personalidades de ese último tipo.

Comentando el fenómeno de las políticas de oficinas abiertas y del “group work”, señala el artículo: “The biggest culprit is the fashion for open-plan offices and so-called “group work”. Companies rightly think that the elixir of growth in a world where computers can do much of the grunt work is innovation. But they wrongly conclude that the best way to encourage creativity is to knock down office walls and to hold incessant meetings. This is ill-judged for a number of reasons. It rests on a trite analogy between intellectual and physical barriers between people. It ignores the fact that noise and interruptions make it harder to concentrate. And companies too often forget that whereas extroverts gain energy from other people, introverts need time on their own to recharge”.

Aunque son solo tres ejemplos, estas revisiones de algunos tópicos del management nos recuerdan, una vez más, que las empresas y organizaciones son construcciones humanas tremendamente complejas, variadas y diversas; son instituciones no fácilmente manejables ni interpretables con términos y conceptos talismán (management fads and buzzwords), que a menudo no hacen sino reducir el enorme potencial que para esas empresas y organizaciones supone la riqueza humana y la diversidad cultural, social, etc. de las personas que las componen.

¿Crecer o crecer?

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La religión del crecimiento lleva algunos siglos implantada en el pensamiento económico y empresarial. Crecer, en términos de riqueza o de beneficios, es la solución a todos los problemas. No hay alternativa: o creces, o fracasas.

Lo escuchamos una y otra vez cuando se discute sobre políticas económicas: lo que se necesita para erradicar el desempleo, las desigualdades, los problemas de endeudamiento, etc., etc. es crecer, y crecer cada vez más, si es posible. The Economist lo decía esta semana al analizar la situación de una Europa menguante, aquejada de problemas y enfrentada a retos de todo tipo: “what Europe desperately needs is growth”. Según el semanario, que compara la situación europea con la del protagonista del clásico cinematográfico “The Incredible Shrinking Man“, el continente no se puede conformar con la solución que da el protagonista del film a su desdichada situación: “Carey `-the protagonist- comforts himself with the thought that however much his body may diminish, he will at least retain his own little place within the universe. With luck, Europe can muster a little more ambition”.

La ambición del crecimiento no sólo es obsesiva en política. En la empresa, y en muchas otras organizaciones, todo se supedita a las expectativas de crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, de los beneficios, del valor en Bolsa, y de tantos otros parámetros que supuestamente miden el éxito de su actividad. No se escuchan muchas declaraciones corporativas del tipo: “ha sido un gran año porque se ha ha aumentado un 10% la satisfacción de nuestros empleados, aunque se haya reducido nuestro margen un 30%”. De hecho, para que tal relato de los hechos tuviera sentido, habría que redefinir qué significa “crecimiento” en nuestra sociedad. Como en la vida de las personas, quizá no esté tan claro que “crecer” en esos ámbitos signifique necesariamente, y siempre, lograr mejores resultados materiales, superar expectativas basadas en indicadores estrechos de “performance” económico y empresarial, o batir los logros de los competidores (sean estos países, empresas, u otro tipo de “competidor”).

Sin embargo, no parece estar tan claro ese modo de entender el crecimiento económico cuando en los últimos años también en Economía –sí, en Economía, en la ciencia de los recursos escasos susceptibles de usos alternativos- se ha colado con fuerza un concepto tan humano y esquivo como el de la felicidad. Recientemente, por ejemplo, Jim Helliwell, investigador del Canadian Institute for Advanced Research, abogaba porque el problema de la desigualdad, tan central en nuestras sociedades, dejara de abordarse sólo con los parámetros típicos del crecimiento –renta y riqueza- para tener en cuenta otros aspectos como la percepción subjetiva de bienestar y felicidad: “Discussions about inequality tend to focus on the distribution of income and wealth. There is a need for a shift in focus towards another source of inequality – subjective wellbeing. Wellbeing inequality has grown significantly for the world as a whole and in eight of the ten global regions. One way to address this inequality is to increase social trust” (“Happiness inequality and the importance of trust”).

La reflexión sobre el tema del crecimiento es especialmente relevante en un momento como el actual, ya que después de una grave crisis económica –en la que de hecho se ha decrecido mucho, teniendo en cuenta los parámetros convencionales de crecimiento- parece que llega una época de crecimiento débil, o incluso estancamiento. Para muchos, estamos ante una “secular stagnation”, concepto popularizado hace casi un siglo por Alvin Hansen, economista de Harvard que predijo –aunque sin mucho éxito- un prologado período de débil crecimiento económico que seguiría a la Gran Depresión. Laura Tyson y Anu Madgavkar plantean un escenario así para los años venideros en “The Great Income Stagnation”: “The trend of falling or stagnating incomes for the majority of households… do not just act as a brake on consumption demand and GDP growth; they also fuel social and political discontent, as citizens lose confidence in existing economic structures. (…) Recent debate about income inequality in the US and other developed countries has focused on the rapid surge in incomes for the few. But stagnating or falling incomes for the many add a different dimension to the debate – and demand different types of solutions that emphasize wage growth for the majority of the income distribution. With most households continuing to face stagnating or falling incomes – and with younger generations thus on track to be poorer than their parents – such solutions are urgently needed”.

De ser ciertas estas previsiones, y con la necesidad urgente de buscar soluciones a los problemas derivados de esta situación, quizá sea buen momento para repensar los significados de crecimiento en el ámbito de la economía y la empresa, y para añadir nuevas y distintas dimensiones a esa disyuntiva perversa de “crecer o crecer”. Al igual que tantas personas han encontrado y siguen encontrando la clave de su verdadero crecimiento en un cierto downshifting vital, igual es momento de ser creativos y trabajar con expectativas nuevas, y con objetivos de “crecimiento” que tengan en cuenta otras dimensiones humanas y sociales más allá de las tradicionales. ¿Es posible la prosperidad sin (tanto) crecimiento? ¿Se puede embridar de alguna forma la ‘era insaciable’ en la que vivimos, sobre todo en las sociedades más desarrolladas? ¿Sólo es relevante el ‘progreso’ derivado del ‘crecimiento’? Son preguntas que pueden complementar a las más convencionales que se plantean una y otra vez el mundo de la economía y la empresa.

Era de la confusión

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Dice el Diccionario de la Real Academia de la Lengua que “confundir” es “mezclar cosas diversas de manera que no puedan reconocerse o distinguirse”. El resultado de esa experiencia es la perplejidad, el desasosiego, la turbación de ánimo, la sensación de que nada está bajo control. Parece como si la confusión fuera el estado natural de las cosas.

Ciertamente, en nuestros días, hay buen número de acontecimientos y circunstancias que nos tienen inmersos en la confusión y en la perplejidad. Sólo en el ámbito de la política, los españoles estamos perplejos ante la incapacidad de los políticos elegidos en las urnas para formar gobierno tras dos elecciones y más de nueve meses de negociaciones; los británicos –muchos británicos- todavía no se pueden creer que el Brexit sea una realidad, y deambulan por las calles esperando que todo haya sido sólo un mal sueño; y los estadounidenses –quién lo iba a decir- no saben cómo hacer frente a la posibilidad de que un candidato como Donald Trump llegue en noviembre a la Casa Blanca. Son sólo tres ejemplos cercanos, pero seguro que se podrían complementar con muchos más.

El ciudadano tiene la impresión de que le faltan datos, de que no tiene la información suficiente –ni suficientemente buena- para entender estos fenómenos, a pesar de que en todos ellos es un participante activo, con sus acciones y decisiones. Un participante, sin embargo, al que la falta la seguridad y la tranquilidad que dan las certezas, los datos incontestables, la percepción clara de la realidad.

La paradoja de vivir con una confusión creciente, precisamente en la era de información y el conocimiento, está motivando algunas reflexiones interesantes sobre el papel de los “hechos”, de los “datos” y de la “información” en la toma de decisiones sobre asuntos –como los políticos y económicos- de indudable interés público.

En “The Age of Post-Truth Politics”, William Davies, profesor de economía política en Goldsmiths (University of London), señala cómo los hechos, y los datos sobre ellos, a diferencia de lo que ha pasado históricamente en Occidente, hoy no tienen la habilidad para sustentar consensos. Señala Davies: “The problem is that the experts and agencies involved in producing facts have multiplied, and many are now for hire. If you really want to find an expert willing to endorse a fact, and have sufficient money or political clout behind you, you probably can”. El reto, por supuesto, es que hay demasiada información, infinitos datos sobre casi cualquier realidad, y falta criterio y autoridad para jerarquizarlos, darles sentido, y posibilitar que ayuden para tomar mejores decisiones. Para Davies, “we are in the middle of a transition from a society of facts to a society of data. During this interim, confusion abounds surrounding the exact status of knowledge and numbers in public life, exacerbating the sense that truth itself is being abandoned”. Por supuesto, ese es buen entorno para que florezcan populismos, teorías de la conspiración, y engaños de todo tipo. Al comentar las próximas elecciones estadounidenses desde esta perspectiva, el profesor de ciencia política de Californa State University señala en “Why the Facts Can’t Speak for Themselves”: “Much of this disruption to this electoral process can be traced to the growing disconnect between reality and perception in political discourse”

Manejarse en tal entorno no es fácil, incluso en aquellos ámbitos de interés público en los que la ciencia parece tener una idea clara sobre cuál es la autoridad y veracidad de ciertos hechos y datos. Tali Sharot y Cass R. Sunstein analizan este fenómeno en el caso de las políticas medioambientales. En “Why Facts Don’t Unify Us”, estos profesores del University College y Harvard, respectivamente, explican algunas de las conclusiones de su investigación sobre las ideas y percepciones de la gente sobre el cambio climático, y sobre políticas públicas como el acuerdo de París para la reducción de la emisión de gases con efecto invernadero. El resultado de varios experimentos en los que expusieron los mismos datos científicos (algunos más reconfortantes, y otros menos) sobre el cambio climático a personas con diferentes posturas ante el papel del hombre en la generación de este problema no dejaban lugar para la duda: “For weak believers in man-made climate change, comforting news will have a big impact, and alarming news won’t. Strong believers will show the opposite pattern. And because Americans are frequently exposed to competing claims about the latest scientific evidence, these opposing tendencies will predictably create political polarization — and it will grow over time”. Esto, sin duda, es replicable a otros ámbitos de la vida personal y social.

No cabe duda que una manera de mitigar esta confusión del ciudadano es ser cada vez más consciente de los factores tecnológicos, informativos, etc., y de los mecanismos humanos y psicológicos que dificultan la claridad y la capacidad de llegar a tener un conocimiento y una opinión mejor fundados sobre la realidad. Como apunta Buster Benson en una interesante entrada de blog en Better Humans, “thinking is hard”, y es necesario esforzarse cada vez más para ser conscientes y manejar algunos de nuestros “prejuicios cognitivos” y navegar mejor por entornos de información (demasiada información, escasez de sentido, urgencia, etc.) que no hacen sino obligarnos a utilizarlos más y más.

Transparencia y opacidad

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En su reciente visita a la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, Paul Steiger, durante casi dos décadas director de la redacción del Wall Street Journal y posteriormente fundador de ProPublica –una redacción online sin ánimo de lucro, centrada en el periodismo de interés público-, reflexionó sobre la dificultad (y la creciente necesidad) de practicar un periodismo de investigación centrado en la actuación de las instituciones, públicas y privadas. La razón de esa necesidad: las empresas e instituciones se han vuelto más sofisticadas vendiendo lo que hacen bien y escondiendo lo que hacen mal. Para Steiger, como señala en una entrevista en El País, se da una situación paradójica: “Por un lado hay más leyes que garantizan la transparencia y más declaraciones y compromisos, pero a la vez hay más esfuerzos por evitar esa transparencia”.

De forma creciente, la práctica de la transparencia basada en la exuberante provisión de información –típica en la sociedad de la información, de las “corporaciones desnudas” y de la hipervisibilidad-, nos hace recordar el famoso poema de T.S. Eliot (Choruses from the Rock, 1934) donde se lamentaba del menguante conocimiento derivado de la abundancia de información:

“Where is the life we have lost in living?

Where is the wisdom we have lost in knowledge?

Where is the knowledge we have lost in information?”

Ocultar o ahogar la realidad y la verdad mediante el simulacro de un ejercicio informativo de plena transparencia se ha convertido en una práctica demasiado habitual en empresas e instituciones que desean ocultar algo a la sociedad. Pero esa transparencia y esa inmensa disponibilidad de información no solo pueden ser la base de estrategias de ocultación conscientes por parte de las instituciones. La sobreabundancia de información, incluida la generada por quienes realmente quieren ser más veraces y transparentes, es una realidad que afecta a todos los ámbitos de la vida. Como señala Daniel Lattier en “This Is How a Dark Age Beguins…”: “We live in an age where people have unprecedented access to the wisdom of centuries, but increasingly lack access to those who have assimilated this wisdom”.

En el ámbito de la empresa, Andrew Hill reflexiona sobre la enorme dificultad que tienen los directivos para discernir el valor y la importancia de los innumerable inputs informativos que reciben a lo largo del día. En “VW boss is not the only leader crushed by information overload”, Hill se pregunta en qué medida al que fuera máximo directivo de Volkswagen, Matin Winterkorn, le pudo pasar inadvertida, en su “extenso informe de correos” del fin de semana de hace más de un año, una comunicación desde Estados Unidos en la que se comentaba un estudio que había encontrado irregularidades en las emisiones de dos vehículos diésel de la marca alemana. Como comenta el periodista del diario británico, “whether or not VW is being disingenuous about exactly what the former boss knew, and when he may have known it, the “vital memo I missed” scenario is every leader’s nightmare. Swamped by information, chief executives, government ministers and military commanders are ever more vulnerable to the retrospective charge that they should have seen the crisis coming — and, worse, that they were warned it was on its way”. Y añade: “Bain & Company, the consultancy, has estimated that executives in the 1970s had to deal with fewer than 1,000 phone calls, telexes and telegrams a year from people outside their company. These days, 30,000 external communications clog managers’ inboxes annually. As Henry Mintzberg asks in his 2009 book, Managing: “Might the internet, by giving the illusion of control, in fact be robbing managers of control? In other words, are the ostensible conductors becoming more like puppets?”

Y es que cada vez es más difícil determinar a qué merece le pena (y a qué se debe) prestar atención, y a qué no. Para la alta dirección es clave dilucidar este asunto, algo que se percibe en innumerables ocasiones en las que, por ejemplo, miembros de los Consejos de Administración de compañías con problemas declaran desconocer asuntos trascendentales de la actuación de la organización. Chris MacDonald y Hasko von Kriegstein, del Ted Rogers Leadership Centre, se plantean abiertamente esta cuestión en “What are corporate boards ethically obligated to know?”. La respuesta a la pregunta es sencilla: “What do boards need to know? Boards of directors are ethically and legally responsible for the oversight of firms. While it is not the job of directors to manage the firm, it is the job of directors to govern it. Both individually and collectively, directors have fiduciary responsibilities to govern the firm by selecting, paying, guiding, and assisting top management. Performing those tasks well requires considerable information. In general, directors need to have sufficient information about the firm they are directing, as well as about the industry within which it operates”. La dificultad está precisamente en cómo armonizar esa “abundante” y “suficiente” información.

Por lo que se refiere a experiencias más comunes, como las de todos nosotros como consumidores, la transparencia de los mercados también puede generar situaciones más cercanas a la confusión y la opacidad que a la claridad. Nunca antes, como ahora, ha estado a disposición de los consumidores tanta información sobre las características y los precios de los productos, sobre las ventajas y desventajas de unos sobre otros, sobre sus condiciones de disponibilidad, etc. Y sin embargo, cada vez hay más evidencias de que esa transparencia puede llegar a ser casi paralizante. Así lo revela un estudio reciente de Auto Trader en Estados Unidos, en torno a las decisiones de compra de automóviles: “Extensive choice and price transparency in the car market means consumers can gain an unparalleled level of insight into their shortlist of cars. But new research by Auto Trader reveals consumers can be “overwhelmed with choice”. Its survey of 5,000 consumers on their car buying experience revealed that 26% had planned to purchase in the last six months, but hadn’t – with almost half (46%) citing the research process taking longer than expected as the reason. (…) As a result 80% of consumers find the process of buying and selling cars stressful, with more than half claiming to have been put off altogether”.

Está claro que queda mucho por hacer (ahora y en el futuro) para convertir la transparencia y la provisión de información sobre las instituciones en una práctica verdaderamente útil, en la que prime la calidad frente a la cantidad, y con la que se sirvan las necesidades de conocimiento de las personas y de la sociedad, no simplemente la impresión de estar más informados.

Tiempos de resiliencia

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En un debate reciente en las páginas del New York Times, educadores y psicólogos disentían sobre la necesidad de enseñar y/o testar la resiliencia de los estudiantes en las escuelas, como parte de la evaluación de sus habilidades socio-emocionales, algo que se está empezando a poner de moda en muchos centros. Las crisis, el estrés, una sociedad cada vez más cambiante, y un entorno vital crecientemente incontrolable, son fenómenos que parecen demandar que desde la niñez se perciba la importancia de practicar la resiliencia. Y es que más allá de este debate concreto en el ámbito educativo, en los últimos tiempos la resiliencia emerge como un concepto (en parte una palabra de moda) central de nuestra época.

El Diccionario de la Real Academia define resiliencia como (1) Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos. (2) Capacidad de un material, mecanismo o sistema para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido. En ámbitos profesionales y de relaciones humanas, como señala Paula Davis-Laack en “5 Myths about Resilience”, de hecho es una mezcla de ambas ideas: adaptarse bien y resistir a situaciones de alta tensión y estrés, y recuperarse con fuerza renovada tras sucumbir ante una adversidad. El concepto se ha trasladado a muchos otros ámbitos, y esa mezcla de resistencia, estoicismo, fortaleza y temple sirve para hablar de “resiliencia climática”, “cyber resiliencia”, “resiliencia organizativa” o “resiliencia comunitaria“ (en algunas ciudades se ha creado el puesto de “chief resilience oficer”). Incluso la OCDE ha establecido un grupo de trabajo sobre Risk & Resilience, y ha definido la “resiliencia económica” como “la reducción de la vulnerabilidad de las economías ante las crisis, y el fortalecimiento de su capacidad para absorber y superar shocks severos preservando un crecimiento económico sólido”.

Las neurociencias también se interesan de modo creciente por el descubrimiento de las claves de la resiliencia. Como se señala en un comentario reciente publicado en Nature (“Rise of resilience”), en el marco de los estudios sobre los efectos del estrés, los traumas y las adversidades en la mente humana, cada vez hay más interés en conocer los mecanismos que pueden aliviar su influencia: “Research into stress is changing how we view mental-health conditions. Epigenetic and brain-chemistry changes caused by life stresses can be reversed by activities such as exercise, yoga, meditation and mental stimulation. And soon these types of behavioural intervention might be complemented by pharmaceuticals. We may learn the molecular mechanisms important for resilience, and then use that to help those susceptible to stress or who have suffered ill treatment or trauma.”

Por supuesto, como tantas otras cosas, la resiliencia se puede fortalecer con el aprendizaje, con el ejercicio y con el cambio de actitud hacia la vida. En un interesante artículo en The New Yorker (“How People Learn to Become Resilient”), Maria Konnikova comenta cómo cada vez más investigadores y “expertos en resiliencia” ponen énfasis en la importancia de la percepción, y en la mayor o menor capacidad que tienen la personas para manejar el “frame” de la adversidad como algo traumático o como una oportunidad para aprender y crecer como personas: “Human beings are capable of worry and rumination: we can take a minor thing, blow it up in our heads, run through it over and over, and drive ourselves crazy until we feel like that minor thing is the biggest thing that ever happened. In a sense, it’s a self-fulfilling prophecy. Frame adversity as a challenge, and you become more flexible and able to deal with it, move on, leam from it, and grow. Focus on it, frame it as a threat, and a potentially traumatic event becomes an enduring problem; you become more inflexible, and more likely to be negatively affected”.

Sea como fuere, algo hay en la época actual –en la economía, en las empresas, en la sociedad- que promueve esta creciente reflexión sobre la experiencia de la adversidad, y sobre la necesidad de gestionar de forma apropiada –como analiza Jo Marchant en Cure– los efectos “nocebos”, que se producen no sólo en medicina –de donde procede el término-, sino en la vida en general. En este sentido, es llamativo cómo la recuperación de una cierta vida contemplativa y la experiencia de una rica espiritualidad emergen casi siempre como claves relevantes. Comentado la obra de Marchant, John J. Ross escribe en el Wall Street Journal: “Ms. Marchant examines the possible benefits of a variety of stress-reduction techniques, including meditation and mindfulness training, compassion training, biofeedback, and a rewarding social life. She even travels to Lourdes to investigate the health effects of spirituality and religion. Regular churchgoers seem to live longer than non-churchgoers, an effect that may be mediated by stress reduction and stronger social networks rather than divine intervention. When it comes to health outcomes here on Earth, a God who is mild and forgiving might be preferable. As Ms. Marchant notes, belief in “an angry or judgmental God seems to make people more stressed, with subsequent effects on their health”. Similares reflexiones alientan el último trabajo de James y Evelyn Whitehead (The Virtue of Resilience), autores que desde su trabajo en el Institute of Pastoral Studies at Loyola University llevan años profundizando en la relación entre resiliencia y espiritualidad cristiana.

To nudge or not to nudge

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Pedro Rey ha comentado recientemente en Nada es Gratis la conferencia pronunciada por Richard Thaler, presidente de la Asociación Americana de Economía, en la reunión anual de esta organización. Thaler habló sobre la pujanza de la Economía del Comportamiento, y de su importancia al complementar (y muchas veces corregir) el pensamiento económico tradicional. Como uno de los padres fundadores de este enfoque de investigación, el profesor de la Chicago Booth School of Business (Universidad de Chicago) es bien conocido, entre otras cosas, por ser coautor, junto a Cass R. Sunstein, de Nudge (2009), una obra de enorme influencia entre la clase política y las agencias gubernamentales. No en vano, tanto el gobierno británico como el estadounidense han creado “Nudge Units” (The Behavioral Insights Team el primero, y The Social and Behavioral Sciences Team, el segundo), con el fin de aplicar los conocimientos y la experimentación propia de la economía del comportamiento a las decisiones sobre políticas públicas. En septiembre de 2015, con motivo del lanzamiento de la unidad estadounidense, el president Barack Obama dijo: “A growing body of evidence demonstrates that behavioral science insights —research findings from fields such as behavioral economics and psychology about how people make decisions and act on them— can be used to design government policies to better serve the American people…”
Tal y como el concepto de nudge (que en castellano se podría traducir como “pequeño empujón”) fue originalmente descrito por Thaler y Sunstein, supone cualquier aspecto de la arquitectura de decisión que altera (o puede alterar) de una forma predecible el comportamiento de la gente, sin que suponga prohibir ninguna de las opciones de decisión existentes ni tampoco cambiar de forma significativa los incentivos económicos. Para ser tal, la intervención que se plantee (el nudge) debe ser evitable de forma sencilla y poco costosa. Como comentan los autores, poner la fruta en el supermercado al nivel de los ojos es un “pequeño empujón” para que la gente como más fruta; prohibir la comida basura no lo es. Hay infinidad de “pequeños cambios” en la gestión de acciones y planes, en la promoción de políticas públicas, etc., que pueden mejorar sustancialmente sus efectos en la sociedad. Quizá el ejemplo más famoso de un nudging exitoso sea el de las políticas encaminadas a promover la donación de órganos. En aquellos países donde existe legislación que presupone que todo ciudadano es un donante tras su fallecimiento (lo es by default, por defecto), aunque pueda optar por no serlo de forma muy sencilla si lo desea, el nivel de donaciones crece significativamente respecto a aquellos que requieren un acto voluntario positivo para convertirse en donante.
Estas políticas de nudging que, de hecho, por defecto, toman a priori decisiones para toda la sociedad (o para una parte), dejando al ciudadano la posibilidad de desmarcarse de ellas fácilmente, están a la orden del día. En temas medioambientales, sanitarios, de aseguramiento para la vejez, etc., cada vez hay más propuestas que van esa dirección. En Gran Bretaña, por ejemplo, The Behavioral Insights Team presenta como un gran éxito la mejora en los índices de la contratación por parte de los trabajadores de planes de pensiones en las empresas, como consecuencia de la adopción en 2012 de una medida por la que –al menos en las grandes compañías- los empleados automáticamente eran adscritos a un plan de ese tipo, aunque con la opción dejarlo si así lo deseaban. “The idea is a text book example of applying behavioral insights to government policy. From October 2012, starting with the largest employers, the Government switched the default from one in which employees had to actively choose to sign up for a pension scheme (‘opt in’) to one in which they are automatically enrolled onto workplace pension schemes but can choose to opt-out if they so desire (‘opt-out’). Por supuesto, este “nudging by default” cada vez está más extendido en muchos otros ámbitos no tan relevantes para la sociedad y para la ciudadanía, como por ejemplo el de las estrategias de marketing de las empresas con sus productos. Seguramente más de uno se habrá dado cuenta que cada vez más ofertas plantean el regalo de algún tipo de producto o servicio que a partir de cierto momento se convertirá (por defecto) en una oferta de pago, a no ser que uno llame a un teléfono (o use otro procedimiento, a veces sencillo, otras no tanto) para certificar que no lo desea.
Los “pequeños empujones” en ocasiones pueden ser casi intrascendentes; en otros casos, se puede pensar que el beneficio social que generan (como en algunas de las “decisiones por defecto” comentadas) compensa de sobra la cierta usurpación de actos voluntarios individuales. Pero en unos y otros, el nudging plantea no pocos dilemas desde el punto de vista ético y humano. Quizá por ello, y por la conciencia clara de que hay crecientes tentaciones de los gobiernos, las empresas y de todo tipo de organizaciones por utilizar políticas de “pequeños empujones” para mejorar los resultados de sus propuestas, cada vez es mayor el número de voces que piden una reflexión a fondo sobre las implicaciones de este fenómeno.
Christian Schubert, en “A note on the ethics of nudge”, reclama esa reflexión ética como complemento necesario del tradicional análisis de costes y beneficios que se realiza al decidir sobre la aplicación de “pequeños empujones”. Entre muchos otros aspectos, Schubert propone que cada acción de ese tipo se evalúe, por ejemplo, por su impacto en la autonomía y en la integridad de las personas, que pueden sufrir mucho si a la gente se le habitúa a dar por hecho que muchas cosas no dependen realmente de su actuación racional, libre y voluntaria. De hecho, la preocupación actual por las políticas de nudging no es muy distinta a la suscitada por el trabajo de Thaler y Sunstein nada más publicarse. En 2010, Daniel Hausman y Brynn Welch escribían en “To Nudge or Not to Nudge”: “Systematically exploiting non-rational factors that influence human decision-making, whether on the part of the government or other agents, threatens liberty, broadly conceived, notwithstanding the fact that some nudges are justified. Publicity, competition and limits to human abilities to influence choices limit the threat. But once the character of the paternalism in Thaler and Sunstein’s “libertarian paternalism” has been clarified, its risks to an agent’s control over her own deliberation are evident”.

Los ciudadanos y los consumidores -las personas- deben estar muy atentos ante estas iniciativas de ingeniería social, empíricamente justificadas, y a menudo aderezadas con un tono de paternalismo estatal bonachón, ya que muchas de ellas “juegan” con los comportamientos menos racionales, con los modos de actuar menos conscientes de las personas, y con la enorme tentación de la vagancia que celebra que al final alguien decida por uno cómo deben ser ciertas cosas.