De los -ismos a los -nomics

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Durante el siglo XX, la discusión sobre las políticas económicas vigentes en distintos períodos de tiempo y en distintos países se organizó de forma bastante práctica y generalizada en torno a ciertos (–)ismos: liberalismo, socialismo, comunismo, ordoliberalismo, neoliberalismo. Hacia finales de siglo, siguiendo la famosa idea de Fukuyama del “fin de las ideologías”, pareció como si el neoliberalismo –o su concreción en formas más o menos variadas del primer (–)nomics famoso, reaganomics– se iba a imponer como el modo de organización económica dominante. Sin embargo, el nuevo siglo XXI y la crisis de 2008 tiró por tierra esa idea, y el pensamiento neoliberal –identificado más genéricamente con el pensamiento capitalista- empezó a hacer aguas por todos sus costados. El único (–)ismo que ha sustituido a los anteriores, al menos si nos atenemos a su actualidad, es el del populismo, que tanto en términos políticos como económicos ha sido ya comentado en distintas ocasiones en este blog.

En materia económica, algunas de las características básicas de los enfoques populistas (líderes carismáticos, mentalidad anti establishment, grandes promesas de cambio, el nosotros frente al ellos, nacionalismo frente a globalismo, etc.) bien se podrían manifestar en el cambio de los (–)ismos por los (–)nomics económicos. O al menos, eso puede deducirse de la creciente caracterización de algunas de las políticas económicas que se están implantando en buena parte de las mayores economías del planeta. Es habitual escuchar en debates sobre economía o leer en la prensa referencias a las particulares fórmulas económicas –difícilmente catalogables según los parámetros de los (–)ismos del siglo XX- implantadas por líderes como Trump (trumponomics), Putin (putinomics), Abe (abenomics), Modi (modinomics) o Jinping (jinpingnomics). Esta especie de “palabros” –o portmanteus económicos, como las calificaría Lewis Carrol (Through the Looking-Glass, 1871)- refleja la dificultad de encasillar muchas de las decisiones económicas que hoy se toman en los grandes países en los marcos de pensamiento convencionales de política económica. Esos términos también indican la gran “particularidad” de los modos de entender la gestión de la economía, que en gran medida, cada uno de ellos, es un cóctel ecléctico de ideas y medidas que antaño formaban parte de enfoques económicos distintos, incluso contrarios. Muchas de las propuestas son verdaderos experimentos, sobre los que existen pocas referencias pasadas que sirvan de contraste. Un repaso a algunos comentarios recientes sobre medidas y decisiones tomadas con esas lógicas “líder-nomics” puede servir para reflejar esa realidad.

Hace unos días Nick Timiraos comentaba en el Wall Street Journal, “Sizing Up the Trumponomics Gamble on Deficit Spending and Inflation”: “Two of the biggest legislative deals in Donald Trump’s presidency—a $1.5 trillion tax cut and a $300 billion spending package—illustrate an emerging feature of Trumponomics: a willingness to tolerate larger budget deficits deep into an economic expansion. (…) Mr. Trump has undertaken a fiscal policy experiment with little precedent for a peacetime U.S. economy, and one with risks. Fiscal largess risks putting added upward pressure on inflation and interest rates that could boomerang and undercut the growth the Trump administration has set out to achieve, hurting stock and real-estate values in the process”. La incertidumbre que genera la trumponomics, con su mezcla de ideas neoliberales con ideas keynesianas, o de medidas propias del laissez faire laissez passer con aspiraciones típicas mercantilistas, está detrás de muchos de los análisis no especialmente optimistas sobre el futuro de la primera economía del planeta (véase, Chris Miller, “Trumponomics is Falling on Growth”Project Syndicate).

Por su parte, en Foreign Affairs, Chris Miller escribe sobre “The surprising success of Putonomics”: “Russia survived the twin challenges of the oil price crash and Western sanctions thanks to a three-pronged economic strategy. First, it focused on macroeconomic stability—keeping debt levels and inflation low—above all else. Second, it prevented popular discontent by guaranteeing low unemployment and steady pensions, even at the expense of higher wages or economic growth. (…)The third prong of Putinomics is to let private firms operate freely only where they do not compromise the Kremlin’s political strategy. The large role that oligarch dominated state-owned firms play in certain key sectors is justified in part by their willingness to support the Kremlin in managing the populace by keeping unemployment low, media outlets docile, and political opposition marginalized”. Claramente, el tercer pilar de la estrategia –el sistema oligárquico-estatal de industrias clave- es el que caracteriza mejor este caso, aunque se combine con otros dos pilares, que seguramente pueden formar parte de cualquier política económica convencional.

Especial es también el enfoque chino, y el mejor ejemplo de ello es la paradójica imagen de Xi Jinping emergiendo como el adalid del free trade y la globalización en la última cumbre de Davos. Seguramente sólo sea un espejismo, como comenta Pankaj Mishra al analizar el jinpingnomics en “The Rise of China and the Fall of the ‘Free Trade’ Myth” (The New York Magazine): “Xi’s claim of openness was, to say the least, riddled with contradictions of its own. It is increasingly difficult for foreign companies to do business in China; Beijing’s “Made in China 2025” industrial policy aims to increase “indigenous innovation” and self-reliance. When Trump, a year later in Davos, denounced such “unfair economic practices” as “industrial subsidies and pervasive state-led economic planning,” there was little doubt which nation he had in mind. (…) The economic success of East Asian countries like Japan in the 20th century had already invalidated the article of faith invoked by Trump in Davos: that nations can advance only by eliminating barriers to the free movement of goods and capital and by minimizing the role of government in the economy. But these historical lessons have long been obscured by economic orthodoxy, one that Trump’s -and China’s- unexpected ascents have now exposed to critical scrutiny”.

De hecho, de forma directa o indirecta, el nacionalismo económico (“America/Rusia/China First”) es un elemento esencial de la mayoría de los (–)nomics, incluso en el caso de economías en las que el toque ‘populista’ quizá no es, ni ha sido, tan evidente, como la japonesa. Merryn Somerset Webb en “Why Abenomics makes Japan the market to buy now” (Money Week) se refiere a ese aspecto al comentar: “The domestic Japanese economy remains one of the most protected and least globalized in the developed world. There are several reasons why Japanese governments have resisted the neoliberalism promoted in the West since the Reagan/Thatcher years: corporate interests, bureaucratic privileges, and porkbarrel politics of various kinds. But preserving pride in employment, at the cost of efficiency, is one of them. If this stifles individual enterprise, then so be it”. El orgullo de la economía nacional y la creciente burocratización se dan también en otra gran economía que en las últimas décadas se ha caracterizado por tener una fuerte orientación pro business y un gran impulso de liberalización económica, pero que poco a poco –también con algunos experimentos propios del enfoque líder-nomics que estamos comentando- ha ido adquiriendo un modo de gestión económica muy propio y peculiar. Se trata de la economía india y de la modinomics. Sadanand Dhume en el Wall Street Journal se hace eco de esa transformación (“Modinomics in Trouble”) cuando comenta: “On Mr. Modi’s watch, the BJP, historically India’s party of business, has morphed into a party of bureaucrats. Unless this changes, “spreaders of pessimism” will have reason to kvetch”. El resultado de los problemas generados por esa transformación ha sido un acercamiento a la política económica mucho más personalista. En “Modinomics stumbles” (The Japan Times) se puede leer: “Initial successes [in India] were followed by -and may have encouraged- subsequent missteps. In an attempt to break the illicit, or black, economy, the Modi government last November announced without warning that it would no longer accept 500 and 1,000 rupee bank notes, which account for 86 percent of the cash in circulation. While the move made sense -it would force individuals holding those notes to exchange them for new currency and thus “enter” the legal economy- the financial system was not ready for the massive demand for new bills that was unleashed. At the same time, stringent daily limits on conversion left many businesses unable to operate or complete transactions”. En muchos de los casos citados, experimentos o grandes ideas como éstas chocan con la realidad, y acaban generando expectativas que difícilmente se cumplen. Prabhu Chawla en “Budget of big ideas and big hurdles” (The Indian Express) señala que éste es sin duda uno de los grandes problemas del modinomics –y seguramente también de otros (–)nomics-: “Modi has amply demonstrated that he is a man of big ideas and innovative skills. But he has been let down by the establishment, which has successfully sabotaged his mission of providing maximum governance with minimum government”.

Los distintos (–)nomics comentados hasta ahora comparten algunas características propias de enfoques populistas de la gestión económica: liderazgos personalistas, orgullo económico nacional, eclecticismo ideológico, experimentos en torno a grandes ideas, etc. Todos ellos reflejan “la ley del líder” –el sufijo (–)nomics proviene del griego nomos, ley-, y generan no pocas dudas sobre el futuro económico de muchos países, y del mundo en su conjunto.

 

 

Recordando a Drucker

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A finales de diciembre de 2017, el Wall Street Journal publicó uno de esos rankings –los hay a decenas- que valoran y comparan distintos aspectos de la actividad empresarial, sobre todo de las grandes corporaciones. Se trataba del Management Top 250, un ranking que evaluaba la gestión y el gobierno de 250 grandes empresas estadounidenses, atendiendo a distintos indicadores de resultados. Lo especial del Ranking era que estaba basado en el pensamiento de Peter Drucker, sin duda el autor de temas de management más influyente de la historia. Más allá de los resultados del estudio –realizado por el Drucker Institute-, su estructura nos recordaba la enorme actualidad de las ideas de Drucker y la importancia –hoy más que nunca- de su visión holística y social de los negocios. En cierta medida, con esta iniciativa el diario de Wall Street además rendía homenaje al autor austríaco, que durante décadas fue también columnista del periódico.

En “The Guru Behind the Management Top 250 Rankings”, el Wall Street Journal destacaba la importancia de revisitar los principios de management avanzados por Drucker en sus casi cuarenta libros que siguieron a su clásico The Practice of Management (1954). Rick Wartzman and Lawrence Crosby escriben al respecto:  “In a world of specialists, our aim is to offer the insights of the general practitioner by seeing the whole corporate anatomy”. Como señalan en el artículo citado, esa idea de la “anatomía corporativa” la había adoptado Drucker por necesidad al iniciar sus trabajos de consultoría: “Mr. Drucker’s holistic approach was born of necessity. When he started out as a management consultant in the 1940s, there was little to guide him. Much to his frustration, he could find books on individual aspects of operating a business—finance, for example, or human resources—but there was nothing that connected all of the pieces. What was out there “reminded me of a book on human anatomy that would discuss one joint in the body—the elbow, for instance—without even mentioning the arm, let alone the skeleton and musculature,” Mr. Drucker later recalled”.

El Ranking Management Top 250 se apoya en los principios e ideas que articularon el pensamiento de Drucker, y que se pueden sintetizar en cinco grandes ámbitos de actuación empresarial: la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados y su potencial de desarrollo, la innovación, la responsabilidad social y la fortaleza financiera. El Drucker Institute ilustra esos principios con algunas citas bien conocidas de Peter Drucker, que nunca está de más recordar:

CUSTOMER SATISFACTION: “To satisfy the customer is the mission and purpose of every business.”

EMPLOYEE ENGAGEMENT AND DEVELOPMENT: “The enterprise must be able to give [its employees] a vision and a sense of mission. It must be able to satisfy their desire for a meaningful contribution to their community and society”; “There…is the task of building and leading organizations in which every person sees herself as a ‘manager’ and accepts the full burden of what is basically managerial responsibility: responsibility for her own job and work group [and] for her contribution to the performance and results of the entire organization”; “Whenever excellence appears, it must be recognized.… Rewards must be based on performance“; “Developing talent is business’ most important task.”

INNOVATION: “Every institution…must build into its day-to-day management four entrepreneurial activities that run in parallel: organized abandonment of products, services, processes, markets…that are no longer an optimal allocation of resources; systematic, continuing improvement; systematic and continuous exploitation…of its successes; systematic innovation, that is, create the different tomorrow that makes obsolete and, to a large extent, replaces even the most successful products of today”.

FINANCIAL STRENGTH: “There is only one appropriate yardstick of business performance. This is the return on all assets employed or on all capital invested”; “Productivity is the first test of management’s competence.… The continuous improvement of productivity [with respect to land, labor and capital] is one of management’s most important jobs.… The goal is not to try to find the one perfect productivity measurement, but to use a number of measurements.” (“By measuring the value added over all costs, including the cost of capital, EVA measures, in effect, the productivity of all factors of production.”)

SOCIAL RESPONSIBILITY: “It is management’s…responsibility to make whatever is genuinely in the public good become the enterprise’s own self-interest”; “One is responsible for one’s impacts, whether they are intended or not.”

En torno a estos cinco campos, el Ranking valora los resultados de las empresas en un total de 37 variables, que bien podrían ser una verdadera guía de actuación para los directivos de cualquier compañía. Algunos de ellos reflejan bien el pensamiento ciertamente adelantado a su tiempo de Drucker. Así, por ejemplo, en satisfacción del cliente se incluye “the integrity of a company’s products and sales practices, including their labeling and marketing, social impacts and end-of-life disposition”; en compromiso de los empleados y su potencial de desarrollo se habla de “a company’s capacity to increase its workforce loyalty and productivity through rewarding, fair and equal compensation and financial benefits”; en innovación se hace referencia a “innovation and technological accomplishment in products and processes”; en responsabilidad social, “whether a company has put a social purpose at the core of its business strategy”; y en fortaleza financiera “how profitable a company is relative to its total assets”.  La integración de las cinco dimensiones del negocio a las que se refiere Drucker (se puede consultar la Tabla de variables aquí: DruckerRanking) sigue siendo hoy un gran reto para cualquier compañía, como lo era en la segunda mitad del siglo XX, cuando Drucker desarrolló sus ideas.

Quizá pueda ser un buen ejercicio reflexionar sobre la ponderación de cada una de esas cinco dimensiones en la actualidad, cuando las corporaciones tienen verdaderos problemas para recuperar los niveles de legitimidad y aprecio público que disfrutaron en otros tiempos. El ranking publicado por el Wall Street Journal pondera cada una de ellas con el siguiente peso: Customer Satisfaction = 18%; Employee Engagement and Development = 20%; Innovation = 20%; Social Responsibility = 23%; and Financial Strength = 19%. Es una pena que no podamos preguntar a Peter Drucker si, en nuestros días, esa sería la ponderación más adecuada.

Bienvenido Mr. Fink

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Larry Fink, presidente y consejero delegado de Blackrok –el mayor fondo indexado de inversión “pasiva” del mundo-, hizo pública hace unas semanas su carta anual a los CEOs de las compañías en las que Blackrock tiene intereses. De hecho, dado el peso de Blackrok y de otros fondos como Vanguad y State Street en el accionariado de grandes compañías en todo el mundo (véase nuestra entrada “Activismo inversor”), las misivas de sus responsables bien pueden entenderse como toques de atención para todos los grandes empresarios y directivos del planeta. En su carta de este año (“A sense of purpose”), Fink  se centra en la idea de que las empresas, públicas y privadas, “sirven a un propósito social”, y ello se debe traducir en el redescubrimiento de esa finalidad y su concreción en el logro de objetivos de impacto social a largo plazo. Como comenta Judith Samuelson, vicepresidenta del Aspen Institute, en “Larry Fink’s letter to CEOs is about more than ‘social initiatives’” (Quartz), la intención de Fink es ir mucho más allá de las simples iniciativas sociales y de la RSC: “Fink is not asking companies to engage in more philanthropy. We cannot meet the challenge of today with charity or workplace volunteerism. Instead, we require a solid new foundation for business operations and decision rules, and that requires change in both the C-suite and board rooms. It also means a change in the reward systems and investment decisions of BlackRock and its peers. There is work ahead for all of us”.

Larry Fink y Blackrock ya habían planteado en años anteriores retos más allá de los económicos para las empresas e instituciones que desearan seguir contando con su apoyo inversor –retos medioambientales, de diversidad de género en los consejos de administración, etc-, pero el impulso del compromiso social de la carta de este año es más profundo, y tiene que ver con la necesidad de que las grandes corporaciones jueguen un papel subsidiario ante los ‘fallos’ del Estado y de la política en nuestra sociedades. Simon Mainwaring en Forbes destaca este hecho: “When the biggest asset manager in the world insists that “companies, both public and private, serve a social purpose,” it’s ample time to consider how your brand is building a better world. (…) While the letter showcases humanitarian sentiments, there’s no doubt that Fink is motivated by long term profitable returns. BlackRock’s CEO argues that, “To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society.” Fink notes that governments are “failing to prepare for the future,” and consumers now expect companies to take a leading role in social change. The finance expert also argues that companies and asset managers too often focus on short term profits over long-term value creation, which not only harms shareholders over time, but also harms society at large. “Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential,” Fink says (“How To Execute Off BlackRock CEO’s Letter For Purposeful Leadership”).

Gillian Tett, en el Financial Times, nos recuerda que este giro social también está en el horizonte de muchos otros grandes gestores de fondos y compañías. Tett comenta que en los próximos días el máximo directivo de Vanguard, Bill McNabb, junto a un selecto grupo de otros gestores y CEOs de grandes compañías –agrupados en la coalición The Ceo Force for Good, harán pública una carta similar a la de Fink: “This month, a group of influential asset managers and companies sporting the worthy label of CECP: The CEO Force for Good, will assemble in New York. Mr McNabb and nine other asset managers plan to deliver a letter to chief executives that urges them to change their reporting style. Instead of focusing on the quarterly earnings dance, Mr McNabb’s group -which manages $15tn in assets- wants chief executives to talk about long-term growth plans and risks, “with a minimum five-year trajectory”, including their interactions with society” (“In the Vanguard: Fund giants urge CEOs to be ‘Force for Good’”). La periodista del Financial Times concluye que más allá de los resultados que a corto o medio plazo puedan tener estas llamadas de atención, lo cierto es que ponen el dedo en la llaga de algunos de los desafíos más acuciantes del sistema capitalista en la actualidad: “The finance industry was enthusiastically heralding the rise of “impact investing”, which aims to produce worthy social goals and make returns. Whether this will actually produce tangible change is unclear. (…)  But, if nothing else, Messrs McNabb’s and Fink’s missives show that the debate around capitalism is shifting. Maybe future historians will just view this as a luxury that flourishes in a bull market. I suspect, however, that there is a bigger cultural change afoot, as technology reshapes our ideas of how markets work”.

La implicación y el compromiso de los grandes fondos de inversión con la función social de la empresa (el “engagement”, al que tanto se refieren en su modo de actuación, supuestamente “pasivo”, véase Sarah Krouse, “At BlackRock, Vanguard and State Street, ‘Engagement’ Has Different Meanings”) es una manifestación más de la creciente conciencia de “ciudadanía corporativa” que arrasa en los consejos de administración y en el pensamiento estratégico de las grandes compañías. David Gelles en el New York Times pone como ejemplo de este fenómeno el reciente anuncio de la formación de una compañía sin ánimo de lucro impulsada por Amazon, Berkshire Hathaway (Warren Buffett) y JP Morgan Chase, con el objetivo hacer frente a algunos de los problemas y carencias del sistema de salud estadounidense, a partir de la mejora de las condiciones de la prestación de servicios sanitarios a sus miles de trabajadores: “Three of today’s most successful business leaders said they would form an independent company aimed at lowering the burden that health care places on the economy while improving the system for their employees. In a brief statement that provided virtually no details, the chief executives of Amazon, Berkshire Hathaway and JPMorgan Chase said they were fed up with the state of the health care system, and were convinced they could do better themselves. (…) “Companies are now thinking much more about how to solve larger social problems,” said Aaron Chatterji, a professor at Duke University’s Fuqua School of Business. “When Amazon, Berkshire Hathaway and JPMorgan, three leaders in their industries, looked around, they realized that health care is a big issue facing them all.” (“Businesses Look at Washington and Say, ‘Never Mind, We’ll Do It’”).

Por supuesto, el “giro social” de la inversión y de la empresa no es algo nuevo, y queda la duda de si la intensidad y profundidad de esta tendencia en la actualidad es más bien una imposición de la coyuntura –reciente crisis económica y financiera, desconcierto en el establishment político, revolución tecnológica, etc.- o, por el contrario, un signo de la reinvención del sistema capitalista con efectos a largo plazo, que en cierto modo nos retrotrae a tiempos pasados. Rodrigo Tavares se refiere a este hecho al comentar que la idea de que las empresas deberían pensar más en los beneficios sociales y públicos de su actividad es tan vieja como el capitalismo mismo: “BlackRock’s CEO Larry Fink made headlines last week when, in his annual letter to companies, he told CEOs that they would be expected to create not only profits, but contribute to society. But the truth is that this signals less a new ideal for doing business than it does the return to a very old one. (…) For the first companies, the privilege of incorporation, often via royal charter, was granted selectively to facilitate activities that contributed to the population’s welfare, such as the construction of roads, canals, hospitals and schools. Allowing shareholders to profit was seen as a means to that end. Companies were deeply interwoven within the country’s or town’s social fabric, and were meant to contribute to its collective prosperity. (…) Predictions are that the future of companies will bear a resemblance with their distant past, when they needed to fulfill public purposes in order to stay in business. Presently, with a staggering number of studies showing the superior economic performance and lower risks of companies that have espoused corporate social responsibility practices and incorporated the interests of a gamut of stakeholders within their core business strategies, it seems to show plain poor management to grow a company motivated solely by money-grabbing. The pressure to buck this trend is already popping up from everywhere: consumers, employers, suppliers and investors. As a result, an impact economy, driven by profits and purpose, is gradually mainstreaming” (“The idea that companies should benefit society is as old as capitalism”).

Sea como fuere, declaraciones de principios como las de Larry Fink son siempre bienvenidas en una época como la nuestra, tan necesitada de recuperación de la idea de servicio a la sociedad y de trabajo por el bien común. Acudiendo a una metáfora cinematográfica, y tomando como referencia el clásico español “Bienvenido Mr Marshall”, hay muchos Villares del Río en nuestra sociedad que tienen la esperanza de que lleguen muchos Mr Finks, comprometidos con mejorar sustancialmente el papel de las empresas en el mundo. Lo que hace falta es que lleguen para quedarse, y no –como en la película de Berlanga- para pasar fugazmente por delante de todos nosotros y de los problemas de la sociedad.

Elogio de la caballerosidad

Caballe

Hace algunos días, Peggy Noonan, veterana articulista del Wall Street Journal y reciente ganadora del Pulitzer por sus artículos de opinión, publicaba una lúcida columna titulada: “America Needs More Gentleman”. El texto se enmarcaba en la creciente preocupación por la ola de casos de acoso y abuso sexual que recorre el mundo de la empresa, el cine, el deporte, etc., en Estados Unidos y en muchos otros países del mundo. Con esos casos en mente –y seguramente con otros gestos menores pero llamativos, como la falta de caballerosidad de Trump al no cubrir a Melania con su paraguas al subir al avión presidencial en un día de tormenta-, Noonan escribía: “Here is why we’re discussing this. All the stories we’ve read the past few months about predators—not those accused of rape and sexual assault, which are crimes, but of general piggishness, grabbiness, manipulation and power games—have a common thread. The men involved were not gentlemen. They acted as if they’d never heard of the concept”. Con cierta añoranza de tiempos pasados –encabezaba la columna una imagen de Jimmy Stewart and Katharine Hepburn en ‘Historias de Philadephia’ (1940)-, la autora enmarcaba el fenómeno no sólo en el debate sobre machismo, sobre movimientos como #MeToo, sobre las desigualdades de género, etc., sino en el problema más genérico de la pérdida de valores, conductas y comportamientos que en el pasado se enmarcaban en ese concepto de ‘caballerosidad’, y que en la era digital están siendo dilapidados en el mundo offline (la vida real) y en el mundo online (la vida virtual): “The age of social media has worked against the ideas of decorum, dignity and self-control—the idea of being a gentleman. You can, anonymously, be your lowest, most brutish self, and the lowering spreads like a virus”.

Si bien, en ocasiones, al referirse a la caballerosidad –entendida en su sentido más superficial aunque simbólico: “las damas primero”-, haya la tentación de pensar en una modalidad más de “machismo light”, lo cierto es que la idea de un comportamiento caballeroso en su sentido más pleno –la RAE nos lo define como comportarse “con distinción, nobleza y generosidad”- es hoy más inspiradora y necesaria que nunca. Casi de forma instantánea, la gentlemanship o gentlemaliness de Noonan es la carencia que a uno le viene a la cabeza en primer lugar cuando tiene noticia de escándalos inadmisibles como el que esta semana ha sacudido al establishment británico con el caso del President’s Club (Madison Marriage, “Men Only: Inside the charity fundraiser where hostesses are put on show”). Empresarios, artistas, políticos y personalidades de la vida púbica comportándose como verdaderos rufianes con las azafatas de una gala benéfica de recaudación de fondos para hospitales de niños y otras buenas causas: justo lo contrario de lo que uno podía esperar de una ‘reunión de caballeros’ (especialmente en un entorno de consciente provocación). Obviamente, el escándalo ha removido la conciencia de la sociedad británica -Theresa May ha reconocido estar ‘horrorizada’-, y el Financial Times -responsable de la exclusiva- ha dedicado duras palabras dirigidas a la City y a la clase empresarial del país: “What is shocking is the context. This display of male entitlement was linked to institutions and individuals at the centre of the British establishment. Major business leaders were present, publicly listed companies bought tables, and respected children’s charities were to be the beneficiaries. There will be varying degrees of culpability among those present — but the very fact that this was a men-only event ought to have sounded alarm bells” (“A dinner that demeaned both women and men”). Patrick Jenkins, en “The Presidents Club exposé hints at the City’s seedy side”, denunciaba directamente la cultura de ‘mala conducta’ que se vive en el centro empresarial y financier del país: “The City of London -that weird mix of cutting-edge high finance and caveman misogyny- was never going to be far behind. The Financial Times’s exposé of sexual misconduct at The Presidents Club annual dinner hints at a persistent culture of bad behaviour among the elite of London’s financial and business community”.

De hecho, en el mundo de los negocios es especialmente urgente que cale la ‘caballerosidad’ en los directivos, una caballerosidad que puede empujar con fuerza la legítima y encomiable lucha de las mujeres –que no debería ser necesaria en una sociedad avanzada- por hacer valer sus derechos y ser tratadas con la máxima dignidad y respecto. Y esa caballerosidad, especialmente en un contexto como el actual, en el que las relaciones entre hombres y mujeres en el entorno laboral pasan por un momento de elevada ‘hipersensibilidad’, no puede traducirse en distanciamiento, aislamiento o desimplicación, sino todo lo contrario. Mariela Dabbah en “Gentleman, In The Age Of #MeToo, You’re Needed More Than Ever” (Forbes) hace referencia a esa necesidad imperiosa de evitar consecuencias perversas de la situación actual: “With the national conversation around sexual harassment in the workplace in full swing, an unintended side effect is already being felt. Several of my female clients who work in large organizations told me that it seems men are more reluctant than ever to mentor or sponsor a female colleague. I’ve even heard male clients say they have become cautious of being too close to any particular woman. Although you could think about this as a natural self-preservation reaction, we need men to mentor women and champion gender equality more than ever before. Why? Because only men who are true champions of inclusion in the workplace can help change the current climate by being actively involved in the process. This isn’t a womens’ issue. It’s everyone’s issue. We all work together, and what affects about 50% of the workforce inevitably affects everyone. The best way to move forward is not for men to disengage. On the contrary, it is for men to engage fully and demonstrate that they and the majority of their co-gendered peers in the workplace are decent people”. La autora del artículo expone algunos consejos para practicar esa ‘caballerosidad laboral’ –recuérdese: distinción, honestidad y generosidad- que demanda de los directivos: “Be a change agent; Call out men who are misbehaving; Distance yourself from men with bad reputations; When in doubt [in your relationships with women at work], ask; Revisit your jokes; Be careful with your compliments; Mentor women; Sponsor women; When in doubt, ask. Again”

Este tema ha sido por supuesto un asunto estrella durante la semana en el Foro de Davos, en el que los poderosos del mundo repasan y reflexionan sobre los problemas y retos del planeta. En una de las intervenciones que más atención mediática concitó, el Primer Ministro canadiense Justin Trudeau se refería a los problemas de acoso sexual, por un lado, y al más general de la discriminación de las mujeres en el mundo de la empresa y de la política, por otro, con estas palabras: “Sexual harassment in business and government is a systemic problem and it is unacceptable. (…) I’m talking about hiring, promoting, and retaining more women. And not just because it’s the right thing to do, or the nice thing to do, but because it’s the smart thing to do” (“Justin Trudeau tells Davos: tackle inequality or risk failure”The Guardian). Los empresarios y las empresas tienen una especial responsabilidad en promover los valores y el clima de una caballerosidad bien entendida, que tantas veces está en sus gestos y en su bocas, para afrontar un problema tan profundo y generalizado. Como comenta Nicholas Kristof en el New York Times, precisamente haciendo referencia a las “buenas intenciones” que se declaran en Foros como el de Davos: “When companies with hundreds of thousands of employees elevate women, fight for Dreamers, adopt environment-friendly packaging, when they serve not only shareholders but also the larger society, the impact can be transformational. But enough with the gauzy rhetoric. It’s time for businesses to walk the talk” (“Is the Business World All About Greed?”).

El concepto de caballerosidad en la empresa, quizá por sus reminiscencias de épocas trasnochadas, no ha sido muy utilizado en el mundo del management, pero cuando se ha utilizado, lo ha sido con un sentido bastante parecido al que aquí se propone. Un buen ejemplo es la referencia a la “dimension caballerosa” de la cultura organizativa y de la ciudadanía corporativa en trabajos como los Serdar Öge y Pınar Erdogan. En su artículo de 2015 “Investigation of Relationship between Organizational Climate and Organizational Citizenship Behavior” (International Journal of Economics and Management Engineering) hacen referencia a actitudes y comportamientos de “caballerosidad” con estas palabras: “These can be counted among gentlemanship dimension; being respectful to colleagues, taking a constructive role in issues related to organization problems, not making the problems unnecessarily, protecting the image of the organization, correcting wrongs by providing the environment with accurate information. With gentlemanship dimension, it will be possible to create a much more serene and peaceful business environment, and it will be possible to minimize the disputes and conflicts to the lowest level”.

Tanto en las relaciones laborales como en las personales, volviendo a la sugerencia de Peggy Noonan, está claro que hacen falta muchos caballeros para luchar contra tantos rufianes. Y no valen excusas, como la de que la “caballerosidad” –que como concepto no tiene género- también se ha perdido en el lado femenino. Es inquietante que muchos de los más de los 1.000 cometarios que ha recibido el artículo de Noonan casi justifiquen la zafiedad masculina como resultado lógico de la desinhibición femenina: “We do need more gentlemen in society, but we also need more ladies”; “And why would any young man today behave as a gentleman to the women of today?  My father was a gentleman and, to a large extent, so am I.  But what I see in young women today is that they have no concept of gentlemanly behavior”; “The only thing that is more disheartening than there being a lack of gentlemen is the fact that most women no longer value having them”. Seguramente en uno y otro lado se hace necesario reivinindicar el papel de la caballerosidad a la que se refiere Noonan en la vida pública y privada, o la galantería en las relaciones sentimentales –el concepto utilizado por Cathrine Deneuve y Juliette Binoche en su polémico Manifiesto en respuesta al movimiento #MeToo-, pero de lo que no hay duda es que de una u otra forma queda mucho por hacer para que en nuestra sociedad el “Ladies and Gentlemen”, que tantas veces utilizamos todos, deje ser una frase hecha…, y vacía.

¿Hacia una soledad crónica?

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La noticia de que el Gobierno británico ha nombrado una Ministra para la Soledad ha sido recibida con una cierta sorpresa en todo el mundo. Theresa May justificaba la medida por la necesidad de hacer frente a una “triste realidad de nuestro tiempo”: cada vez hay más personas, sobre todo mayores, que se sienten profundamente solas, que no tienen con quién hablar y compartir sus experiencias. La decisión se ha tomado teniendo en cuenta el Informe de la Comisión Jo Cox, que entre otras cosas ha descubierto que en torno a 9 millones de británicos se sienten solos muy a menudo o siempre (“British People Are So Lonely That They Now Have a Minister for Loneliness”, Time).  Pero esa situación no se da sólo en Gran Bretaña. En las dos últimas décadas, el incremento de personas en esa situación es un fenómeno que afecta a todos los países, y en especial a algunos con una economía desahogada como Estados Unidos, Canadá, Australia, los países del centro y el Norte de Europa. En muchos de ellos, por ejemplo, crecen sin parar los hogares donde vive una sola persona, que si bien no es necesariamente una condición de soledad, sí se correlaciona bastante con ese sentimiento.  Aunque con notables diferencias entre el Norte y el Sur, en la Unión Europea, por ejemplo, en torno a un tercio de los hogares son unipersonales (“EU: Households and family structures”).

La principal justificación de la actual inquietud pública por la soledad no es tanto fraternal o humanitaria como sanitaria. Uno tras otro, los estudios científicos que se han llevado a cabo en los últimos años sobre los efectos de la soledad en la salud reflejan que hay una relación bastante directa entre la vida en soledad y la esperanza de vida. Como señalaba hace algún tiempo Katie Hafner en “Reserchers Confront and Epidemic of Loneliness” (The New York Times): “Researchers have found mounting evidence linking loneliness to physical illness and to functional and cognitive decline. As a predictor of early death, loneliness eclipses obesity. In Britain and the United States, roughly one in three people older than 65 live alone, and in the United States, half of those older than 85 live alone. Studies in both countries show the prevalence of loneliness among people older than 60 ranging from 10 percent to 46 percent”. La idea de que la soledad puede ser un factor de acortamiento de la vida incluso más grave que otros con los que la sociedad es tan sensible (tabaquismo, obesidad, etc.) se empieza a convertir en un especie de mantra que se repite sin cesar y que es capaz de justificar no sólo la creación de Ministerios, sino muchas otras actuaciones públicas encaminadas a sofocar el problema (véase, “The Surprising Effects of Loneliness on Health” y “Social isolation, loneliness could be greater threat to public health than obesity”).

Sin embargo, no habría que esperar a que esa relación entre soledad y esperanza de vida se haga evidente para afrontar en serio las muchas consecuencias que la cronificación de la soledad –en sus múltiples versiones- tiene en nuestra sociedad. Al fin y al cabo, esa percepción intensa de sentirse sólo en las sociedades más desarrolladas de nuestro tiempo está relacionada con factores tan diversos como la crisis de valores comunitarios, el paradójico aislamiento que genera la hiperconexión tecnológica o el atroz individualismo materialista, por citar sólo algunos de ellos. Por eso, las manifestaciones en todos los ámbitos de sociedades cada vez más “solitarias” son evidentes en tantos aspectos de la vida pública de las personas (además de la privada).  Simon Kuper, por ejemplo, explica en “Loneliness is contributing to our increasingly tribal politics” (The Financial Times) cómo la soledad, en su dimensión de sentimiento profundo de aislamiento social, puede explicar algunas de las transformaciones que se están viviendo en el mundo de la política y que están produciendo fenómenos de “política tribal”: “Many people in western countries have been struggling to define who they are, and what tribe they belong to. Fifty years ago, most people found identity through their family, church, neighbourhood and (if male) their job and trade union.  But these identities have steadily weakened. As the Harvard sociologist Robert Putnam has observed, Americans are increasingly “bowling alone”. (…) At work, too, old bonds are dissipating: ever more people jump from one temporary job to another, and therefore don’t have regular colleagues. (This tendency will only grow with automation.) Churches are emptying even in the US. As populations age, there are more and more people living alone with their television sets. (…) The new political tribes can provide a stronger identity than nation or even family, as witness the quarrels in American homes when liberal kids visit Trumpster parents at Thanksgiving. These conflicts are stressful. But the upside is belonging”.

Por supuesto, como comenta Kuper, también en el mundo de las empresas preocupa los efectos que esta “cultura de la soledad” puede acarrear, tanto para las personas que trabajan en ellas como para el cumplimiento mismo de sus objetivos y misiones corporativas.  Es ya un tópico muy antiguo hacer referencia a las consecuencia negativas que tiene “la soledad del directivo”, el aislamiento de los líderes que toman decisiones difíciles en solitario y que poco a poco se apartan de la realidad de sus empresas, de sus empleados y de la sociedad en general (véase, “How to cope with the loneliness of being a manager”, Forbes).  Pero cada vez es más preocupante la soledad de los trabajadores, la de las personas que en muy distintos puestos de responsabilidad padecen el continuo debilitamiento de sus relaciones sociales con sus colegas, en muchos casos obligados por las condiciones laborales y el clima empresarial que les rodea.

Vivek H. Murthy, desde su experiencia como máximo responsable del Sistema de Salud Pública en Estados Unidos entre 2014 y 2017, analiza en “Work and the Loneliness Epidemic” (Harvard Business Review) el impacto de esta “epidemia de soledad” en la empresa,  y señala que “at work, loneliness reduces task performance, limits creativity, and impairs other aspects of executive function such as reasoning and decision making”. Y prosigue: “Researchers for Gallup found that having strong social connections at work makes employees more likely to be engaged with their jobs and produce higher-quality work, and less likely to fall sick or be injured. Without strong social connections, these gains become losses. Connection can also help indirectly by enhancing self-esteem and self-efficacy while also shifting our experience toward positive emotions — all of which can buffer an individual during stressful situations and have positive effects on health. Indeed, studies have found that companies whose workers feel they have high-stress jobs have markedly higher health care expenditures than their counterparts with low-stress employees”. Murthy sostiene que más allá de las actuaciones de las administraciones públicas (gobiernos, sistemas sanitarios, etc.), para combatir los efectos de la soledad es necesaria la implicación muy activa de otras instituciones sociales (familias, iglesias, colegios, organizaciones sociales, etc.). Y plantea en este sentido un especial desafío a las empresas, donde muchas personas pasan gran parte de su tiempo cada día: “Companies in particular have the power to drive change at a societal level not only by strengthening connections among employees, partners, and clients but also by serving as an innovation hub that can inspire other organizations to address loneliness”.

Como contribución concreta a esta necesidad de abordar en la empresa los posibles problemas de soledad, Murthy plantea cinco sencillos pasos que podrían ayudar a revitalizar las relaciones sociales en el lugar de trabajo: “Evaluate the current state of connections in your workplace; Build understanding of high-quality relationships; Make strengthening social connections a strategic priority in your organization; Encourage coworkers to reach out and help others -and accept help when it is offered; Create opportunities to learn about your colleagues’ personal lives”. Seguramente hay muchas más fórmulas para reducir el creciente sentimiento de soledad que aqueja a muchos empleados, y cada empresa deberá encontrar la suya. Pero de lo que no hay duda es que la empresa es un entorno esencial para evitar que la soledad crónica que se padece en muchas sociedades vaya remitiendo.  La conclusion de Murthy no puede ser más rotunda: “The world is suffering from an epidemic of loneliness. If we cannot rebuild strong, authentic social connections, we will continue to splinter apart -in the workplace and in society. Instead of coming together to take on the great challenges before us, we will retreat to our corners, angry, sick, and alone. We must take action now to build the connections that are the foundation of strong companies and strong communities -and that ensure greater health and well-being for all of us”.

Tecnologías del silencio

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Durante la pasada semana se ha celebrado en Las Vegas la feria de tecnología más importante del año, el CES –Consumer Electronic Show-, donde gigantes de la tecnología, emprendedores y startups presentan nuevos productos y proyectos innovadores que se irán incorporando a nuestras vidas (a través de productos en sectores de lo más diverso: automoción, electrónica del hogar, tecnologías de la información, internet de las cosas, salud, deporte, entretenimiento, etc.). La feria de este año no ha tenido novedades tan sorprendentes como en ediciones anteriores, y de hecho ha sido noticia en todo el mundo por un accidente ciertamente simbólico: el apagón eléctrico que se produjo en una de las jornadas y que paralizó buena parte de la actividad de ese día. Esa “desconexión” del CES bien podría ser una metáfora de algunas tecnologías innovadoras, presentadas en Las Vegas, que precisamente tratan de ayudarnos a la desconexión personal, a tomar el control de nuestra creciente conectividad.

En “CES 2018: Tech preview of the show’s coolest new products”, Leo Kelion, editor de tecnología de la BBC, incluye entre los productos más interesantes presentados en el CES un dispositivo lanzado por la empresa Cone of Silence para impedir que los asistentes de voz en el hogar de Google, Amazon, etc. capten la voz de sus dueños –“escuchen a escondidas”- cuando estos no lo deseen. El mismo nombre de esa empresa, Cone of Silence, recuerda algunos inventos que en los años cincuenta y sesenta se utilizaron en el mundo de la ficción, en libros y series televisivas, para aislar entornos de privacidad y silencio que posibilitaran conversaciones íntimas, secretas, etc. Me temo que estos dispositivos de la privacidad, hace años sólo soñados, cada vez van a ser más necesarios y comunes en una sociedad asediada por el ruido y la conectividad permanente. Cuanto más avanzan las tecnologías de la conexión más necesarias van a ser las que podríamos denominar como “tecnologías del silencio”, aquellas que nos permitan gestionar humanamente nuestras necesidades de soledad, privacidad y silencio.

La necesidad de silencios tecnológicos, de desconexiones del imparable flujo de información y contenidos que nos asedia por doquier, lleva camino de convertirse en el movimiento contracultura más importante desde el vegetarianismo, como comenta Angus Harrison en “Not Going Online Is the New Going Online” (Vice). Cada vez es más evidente que los efectos de la excesiva e incontrolada dependencia de las tecnologías de la información producen consecuencias no deseables (problemas de inatención e hiperactividad, dificultades en las relaciones humanas, debilitamiento de la capacidad para concentrarse, desajustes, etc.), y se hacen necesarias estrategias para compensar ese activismo tecnológico constante. Por un lado, en el plano personal, hay que retomar los actos voluntarios de distanciamiento de la esclavitud tecnológica cotidiana, que nos mantiene en una especie “cresta de la ola” del activismo, nada saludable. Como comenta Eve Fairbanks en el New York Times (“How to be more human in 2018? Try less”) debemos frenar esa huida hacia adelante con una opción tan humana como la de disfrutar de la paz, de la serenidad, del silencio, de la contemplación de las maravillas de la naturaleza. Y eso, dice la autora, implica “less expressing, more listening. Less accomplishing, more meandering. Less doing, more being. Less making, more watching”. Por otro lado, en el ámbito laboral y de las organizaciones, son necesarias también decisiones que favorezcan la creación de “oasis de desconexión”, espaciales y temporales, que posibiliten que las personas vuelvan a experimentar sensaciones y experiencias humanas que empiezan a escasear (tiempos de reflexión, de concentración, de silencio, de disfrute de la interioridad, etc.). Los puntuales o más extensos digital sabbaths ya se están probando cada vez más en actividades educativas, religiosas, artísticas, etc., pero seguramente queda mucho por hacer.

Finalmente, además de esas decisiones personales u organizativas –y aquí volvemos a la metáfora de los conos de silencio-, la propia tecnología tiene mucho que ofrecer a la hora de hacer técnicamente posible que esas necesidades humanas tan básicas –como la del silencio tecnológico- se incorporen de una manera sencilla e inteligente a la multitud de dispositivos de todo tipo que se desarrollan diariamente. Y para ello, las empresas del sector tienen que cambiar su modo de entender los productos y servicios que ofrecen a la sociedad. Como comentan John Bell y John Zada en “The Great Attention Heist” (Los Angeles Times), comentando el libro de Tim Wu The Attention Merchants: “For years, we have been warned about the addictive and harmful impact of heavy smartphone and internet use, with physicians and brain specialists raising red flags regarding the cognitive price of these technologies. Many of us now recognize that we are addicts, often joking about it in an attempt to lessen the seriousness of this realization. But what had been missing to really drive the fact of digital dependency home was an admission by those who design the technologies that such was their intended goal. This has now changed as a cadre of IT professionals recently broke their silence on the subject, revealing the motivations behind the creation of some of the world’s most popular apps”.

Las tecnologías del silencio pueden contribuir a afrontar algunos graves problemas de nuestra sociedad, como los descritos con reiterada insistencia y lucidez en la última década por el ensayista y filósofo alemán Byung-Chul Han. Stuart Jeffries escribe esta semana en The Guardian un comentario sobre la nueva versión inglesa de su best seller Psychopolitics: Neoliberalism and New Technologies of Power, en el que autor alemán de origen coreano reivindica la necesidad de cultivar las “herejías” del secreto y del silencio. Sólo siendo optando por esas herejías –señala Huan- podremos recuperar realmente nuestra libertad, una libertad a la que de forma inconsciente estamos renunciando a pasos agigantados: “While not Orwellian, we net-worked moderns have our own Newspeak. Freedom, for instance, means coercion. Microsoft’s early ad slogan was “Where do you want to go today?”, evoking a world of boundless possibility. That boundlessness was a lie, Han argues: “Today, unbounded freedom and communication are switching over into total control and surveillance … We had just freed ourselves from the disciplinary Bentham’s panopticon – then threw ourselves into a new and even more efficient panopticon.” And one, it might be added, that needs no watchman, since even the diabolical geniuses of neoliberalism – Mark Zuckerberg and Jeff Bezos – don’t have to play Big Brother. They are diabolical precisely because they got us to play that role ourselves. At least in Nineteen Eighty-Four, nobody felt free. In 2017, for Han, everybody feels free, which is the problem. “Of our own free will, we put any and all conceivable information about ourselves on the internet, without having the slightest idea who knows what, when or in what occasion. This lack of control represents a crisis of freedom to be taken seriously.” (“Psychopolitics: Neoliberalism and New Technologies of Power by Byung-Chul Han”).

La ola iliberal

Iliberal

Los comienzos de año son tiempo de pronósticos, y éste no podía ser una excepción. Habitualmente los medios de comunicación dejan que en sus páginas se publiquen las previsiones de expertos e instituciones sobre lo que nos espera en el nuevo año, o en períodos más extensos –en la próxima década o incluso hasta mediados de siglo-. Muchas de las ideas coinciden y no son muy diferentes a las que ya escuchamos en años precedentes: el avance del poder de China, las tensiones geopolíticas internacionales (ahora focalizadas en Corea del Norte), el reequilibrio del poder entre el mercado, las grandes corporaciones y los Estados, las dudas (o menos dudas) sobre la marcha de la economía internacional, los nuevos retos tecnológicos y medioambientales, el avance de los robots “humanizados”, etc., etc. No hay más que repasar algunos de los contenidos de ese tipo de trabajos de predicción (véase, por ejemplo “The Year Ahead 2018”, Project Syndicate; “The World in 2108”, The Economist; “Ten Years Out”, Financial Times) para hacerse una idea del panorama que nos espera.

En ocasiones, sin embargo, tiene interés detenerse en algunas ideas de fondo que subyacen esos temas de actualidad, y que tienen una proyección temporal y espacial que los trasciende. Una de esas ideas es la crisis del liberalismo, o dicho de otra forma, la extensión de la sensibilidad política iliberal, concepto utilizado ya hace un par de décadas por Fareed Zakaria para describir el sistema político de los países que celebran elecciones (muchas veces de limpieza dudosa) para elegir a sus líderes, pero cuyo resultado son gobiernos que acaban restringiendo las libertades civiles y políticas (“The Rise of Illiberal Democracies”, Foreign Affairs, 1997). La superación de la crisis del neoliberalismo con la tentación de instaurar sistemas autoritarios, o modelos de gobierno basados en el éxito en las urnas de líderes carismáticos y visionarios, pone en jaque la tradición anglosajona y europea de democracia liberal, que tantos avances económicos y sociales ha producido en los últimos dos siglos.

Los analistas coinciden en que esta ola iliberal –más allá de casos tan complejos y especiales como los de China y Rusia- se concreta en fenómenos muy variados como los populismos, de izquierdas y de derechas, los nacionalismos radicales, la emergencia de movimientos xenófobos, u otras formas de una cierta vuelta al tribalismo en muchos ámbitos de la vida pública (véase, “The Retreat to Tribalism”, The New York Times). De hecho, todos los estudios que se han realizado en los últimos años sobre el grado de libertad y de autoritarismo en el mundo muestran que en la última década los países con mayores cotas de libertad (según parámetros como los utilizados por las Naciones Unidas o The Freedom House) cada vez son menos, y el peso de los autoritarismos –en sus distintas modalidades- continúa creciendo (“Mini-Trumps are coming up all over Europe”, Handelsblatt). La alarma por esta situación es especialmente intensa en Europa, donde el espíritu de la Unión Europea se ve amenazado desde múltiples flancos (“It’s time to rescue Europe’s illiberal Democracies”, Project Syndicate). Este hecho se manifiesta con notable claridad en muchos países del Este de continente, en los que –como señala John Feffer en “What’s the matter with eastern Europe?”, Le Monde Diplomatique– “voters haven’t shown any signs of wanting to return to the liberal politics that had delivered their countries to the promised land of European Union (EU) membership”.

Sofocar o atemperar los movimientos iliberales requiere un especial esfuerzo para volver a reivindicar los valores del proyecto liberal, la creencia en la igualdad moral de la personas como base del sistema legal, en la libertad natural, la dignidad y los derechos humanos como eje del ejercicio de la ciudadanía, y en el gobierno representativo como modelo político central de una sociedad basada en la igualdad. Pero sobre todo, requiere una crítica interna, un examen de conciencia y un propósito de enmienda, del propio pensamiento liberal (o del que se autodefine como tal, frente a la amenaza iliberal). Como comenta Patrick J. Deneen, quizá el liberalismo está muriendo por su propio “éxito” o un por un ejercicio desordenado del concepto de libertad que lo sustenta, que se ha desvirtuado y alejado del sentido moral y ético que tuvo en sus orígenes: “In a world longing for liberty, advanced western liberalism seems to have reached a dead-end. Having promised liberation from any constraint that is not chosen by the consent of the individual, we have created nations of individualists who are now responsible to no-one in particular, but simultaneously subjects of an all-encompassing state and international order. That liberalism has succeeded. It has also visibly failed. Western liberal democracies are in a state of internal crisis: by every measure, they are wealthy, powerful, and unchallenged by any ideological contender. But an internal rot has spread as its citizens feel at once powerless amid their autonomy. Liberalism has failed because liberalism has succeeded” (“The end of liberalism”, The Spectator). Deene, profesor de Filosofía Política en la Universidad de Notre Dame y autor de Why Liberalism Failed, continúa: “Defenders of the liberal regime are today the reactionaries: defenders of a dying regime, fighting with every weapon in their rhetorical and increasingly physical arsenal. What was once admired as ‘democracy’ is now ‘populism’, ‘nationalism’, or, of course, ‘fascism’. The longstanding liberal mistrust of democracy has re-appeared, with some  thinkers – like John Stuart Mill long ago – calling outright for the limitation on democratic decisions that elicits decisions that the ‘epistocrats’ disapprove.

Para que el liberalismo originario recupere su lugar en el siglo XXI debe alejarse de su descarnada versión individualista y utilitaria, y quizá para ello deba aprender algunas lecciones de la ola iliberal que lo amenaza, pero que al mismo tiempo no hace sino poner en evidencia las muchas limitaciones de su versión más pobre. Esto es lo que propugnan algunos críticos del pensamiento neoliberal, como Frank Furedi, que escribe en “A Liberal Defense of Populism”: “Historically, liberalism has been in the forefront of expanding the domain of freedom and tolerance. As Steven Holmes observed in his important study, The Anatomy of Antiliberalism, religious toleration and freedom of discussion are two of the “core practices” of liberalism. Yet in recent times self-declared liberals have found it difficult to be tolerant of religion and sometimes write off fellow citizens who espouse a strong sense of faith as prejudiced fundamentalists. Moreover, hostility to populism and illiberal democracy is rarely coupled with a positive affirmation of freedom and liberty” (The American Prospect). Furedi aboga por un diálogo constructivo entre liberales e iliberales que permita que ambos bandos se enriquezcan mutuamente: “The liberal ideals of freedom, tolerance, respect or the rule of law and democratic decision-making need to be expressed in language that resonates with the contemporary imagination. The liberal affirmation of the individual need not contradict the populist aspiration for solidarity. The cultural validation for individual rights and autonomy is a precondition for solidarity in a democratic society. This point needs to be emphasised in conversations between liberals and populists in search of their voice. Liberals need to encourage the crystallization of the current populist impulse into a political movement that infuses the aspiration for solidarity with the ideals of popular sovereignty, consent, and an uncompromising commitment to liberty. But to realize that objective, liberals must learn to empathize, articulate, and, when necessary, challenge the aspirations of the demos”.

Como en muchos otros momentos históricos de encrucijadas, el humanismo cristiano puede alumbrar desde muchos puntos de vista el debate sobre la crisis del liberalismo y sobre la emergencia del “pensamiento iliberal”, en sus múltiples manifestaciones.  De hecho, el liberalismo clásico, en sus presupuestos básicos, es heredero del cristianismo, como lo son también buena parte de sus declinaciones modernas más luminosas –sobre todo en materia económica-, caso de la doctrina social católica, la economía social de mercado o el ordoliberalismo alemán. Esta tradición es la que en el momento presente, no sin pocas críticas de unos y otros, trata de plasmar el Papa Francisco en sus análisis de la situación económica y política en el mundo. Martin Schlag, al referirse al mensaje económico del Papa (The Business Francis Means. Understanding the Pope’s Message on The Economy), destaca ese esfuerzo conciliador al explicar algunas de las expresiones utilizadas por el Sumo Pontífice: “The expressions “ordered liberalism” or “liberalism of rules” should be contrasted with forms of “exploitative liberalism” or “libertarianism”; “ethical and legal free markets” with “unfettered”, “deified” or “wild markets”; “responsable” or “relational” individualism with “egotistic” or “selfish” individualism”.