«HBR Guide to Crafting your purpose» de John Coleman. Harvard Business Review Press. 2022.
¿Tienes la pasión y la dedicación para hacer tu trabajo con el desafío de comprometer todo en lo que haces con excelencia? ¿Vives a diario con un sentido de propósito y significado? Muchos estudios han demostrado la poca correlación que existe entre el tipo de trabajo que hace una persona y qué tan significativa o útil siente su vida. Todas estas contradicciones llevan a creer que la mayoría de nosotros trabajamos bajo suposiciones falsas sobre el propósito.
El propósito en la vida no es magia. Es algo que debemos buscar y crear conscientemente. Con el enfoque correcto, casi cualquier trabajo, cualquier vida, puede ser significativa. Y en toda esa reflexión y búsqueda, se ha comprobado que nuestra actual crisis de significado proviene de una concepción moderna particularmente destructiva del término «propósito», las formas en que lo «encontramos» y el papel que juega en nuestras vidas.
Esta concepción descansa sobre una serie de mitos que pueden ser revelados, comprendidos y corregidos. Y una vez que corrijamos estos mitos, podemos reaprender a descubrir, construir y elaborar las diferentes fuentes de significado en cada una de nuestras vidas.
John William Coleman (Atlanta, Georgia, 1981), es consultor ejecutivo con experiencia en McKinsey & Co, Bridgewater Associates, and Invesco. Es autor de Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders y How to Argue like Jesus: Learning Persuasion from History’s Greatest Communicator, donde introduce el enfoque humanista de la construcción de propósito no solamente como una búsqueda sino como una construcción artesanal interior. Escritor frecuente en HBR, sus trabajos han sido publicados en Forbes, the Washington Post, the New York Times, the Financial Times, and the Los Angeles Times.
En su último libro HBR – Crafting your purpose (Harvard Business School Publishing Corporation, 2022) afirma que las personas más inspiradoras con las que nos encontramos no lo son por accidente. No encuentran su propósito, lo construyen. Sus historias no son accidentes, son obras de autor. Se conectan con el amor de un artesano, buscando y construyendo ese sentido en todo lo que haces cotidianamente. Si estás cansado de buscar tu propósito, el enfoque de Coleman en este libro puede ser un camino para dejar de buscar y empezar a construir.
¿Cómo elaborarás tu propósito? A lo largo de este libro, el autor va explorado profundamente el tema del propósito personal y profesional, enfrentándose a tres mitos prominentes: que el propósito es algo que encuentras, que es una sola cosa y que es estático en el tiempo. Descubriendo el balance entre las cosas que hacemos placenteramente y con propósito.
Entendemos que el propósito es lo que le da significado e importancia al trabajo y a la vida: una sensación de impacto, profundidad y dirección. Es importante porque su ausencia puede ser devastadora y su presencia es esencial para desplegarse y florecer. Muchas personas luchan actualmente con las consecuencias, a veces catastróficas, de una aparente falta de sentido en sus vidas y una manifiesta insatisfacción con su trabajo.
Y fuera del trabajo, el panorama se vuelve aún más sombrío: muchas personas se sienten estresadas e infelices. La magnitud de la pandemia y sus impactos han empeorado aún más drásticamente las cosas. Sin embargo, también podrían, contrariamente a la intuición, reconectarnos con cosas que verdaderamente importan. Antes de que la pandemia de Covid-19 cambiara la vida en todo el mundo, vivíamos en el período más próspero de toda la historia humana y, sin embargo, las personas no eran más felices ni estaban más satisfechas. ¿Por qué? Una creciente colección de datos confirma e ilumina la desconexión entre la prosperidad y el propósito.
Día tras día, las personas luchan por ver el significado más profundo de sus vidas y su trabajo. Para algunos, esto es simplemente una cuestión de convertir una buena vida en una gran vida. Para otros, sin embargo, es una cuestión de urgencia, una crisis. La buena noticia es que, si te sientes así, no estás solo.
La gloriosa y a veces aterradora verdad es que solo tienes esta vida. Por momentos parece salvaje, pero es preciosa y pasa demasiado pronto. Sin embargo importa, a menudo más de lo que crees. Tu trabajo importa. Tus relaciones importan. Tú importas. Tu vida tiene un propósito, lo veas o no, y tiene la capacidad de cambiar el mundo, tanto en formas grandes como pequeñas. Incluso en esos momentos en que el significado es difícil de ver, está ahí, listo para que lo busques, lo aproveches y lo construyas.
Fernando Rico es ingeniero industrial por la Universidad Católica Argentina, MBA IAE, Universidad Austral, IVEY Business School, University of Western Ontario, Canadá y actualmente estudiante de counselling (consultoría psicológica) bajo el enfoque centrado en la persona. Dirige una empresa familiar industrial del sector cerámico en Buenos Aires, Argentina, y es colaborador en el Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra.
«From Strength to Strength: Finding success, happiness, and deep purpose in the second half of life» de Arthur C. Brooks. Green Tree. 2022.
Mientras seguimos mejorando la tecnología, los seres humanos mantenemos la idea de que es posible rendir siempre a un nivel alto sin tener en cuenta los cambios biológicos. Pero Arthur Brooks, profesor de la escuela de negocios de Harvard y autor de «Love Your Enemies«, «The Conservative Heart» y otros, afirma lo contrario. En su libro «From Strength to Strength» (New York, 2022) explica que los seres humanos experimentan un cambio biológico durante su carrera y que deben estar preparados para sus consecuencias.
La trayectoria profesional de Arthur Brooks no ha sido convencional. No comenzó su carrera como científico social, sino como músico en la orquesta de Barcelona. Después de varios años, Brooks notó que su rendimiento disminuía y que, por muchas horas que practicara, nunca podía recuperarse. Por ello, decidió cambiar de carrera y estudió un máster en Economía. Pasó a dar clases en Syracuse, Estados Unidos. Brooks, como muchas otras personas, sufrió muchos cambios en su vida. Su libro está escrito originalmente en su lengua materna, el inglés, y su investigación se basa en casos de los Estados Unidos de América.
Aunque Arthur Brooks es un científico social, su libro cita grandes autores y obras de la literatura universal. Consigue demostrar las lecciones y el conocimiento de la literatura en contraste con una sociedad científica. Menciona a San Agustín, Cicerón, el Dalai Lama, Siddhartha Gaustama y otros. Además, «From Strength to Strength» contiene un elemento personal: Arthur Brooks habla desde su propia experiencia. Antes de emprender su carrera como profesor, Arhtur fue presidente de un grupo de reflexión en Washington DC durante 10 años. Habla de su transición del entorno profesional al académico. Por lo tanto, su obra ofrece un buen medio para todos los lectores, ya que ofrece un aspecto científico y una perspectiva humanista.
El libro consta de 9 capítulos con una introducción y una conclusión. En cada capítulo, Arhtur explica los pasos para facilitar la transición. Expone que al principio de la carrera se adquiere inteligencia fluida, que es la capacidad de razonar y resolver problemas novedosos. Sin embargo, después de una cierta cantidad de años, se produce un descenso de la inteligencia fluida y un aumento de la inteligencia cristalizada, que es la capacidad de utilizar los conocimientos almacenados. Aunque los seres humanos dan este salto biológico, no siempre hay un acuerdo psicológico. Por ello, Brooks explica en su investigación los siguientes pasos para facilitar la transición. Los tres conceptos principales que presenta en estos capítulos son el autoconocimiento, las relaciones y la fe. Demuestra con datos los beneficios de obtener y mantener estos aspectos para vivir una vida sana, también ofrece consejos útiles para implementarlos en la vida del lector.
Aunque Brooks no presenta ninguna información nueva o rompedora, su libro propone una reflexión limpia y organizada. Sus estudios ejemplifican el funcionamiento de las adicciones y el peligro de infravalorar las relaciones. Según la Administración de Recursos y Servicios Sanitarios de Estados Unidos, el mayor problema al que se enfrenta la sociedad actual es la soledad. Y la gran conclusión es que se debe a la sobrevaloración del trabajo. Muchos adictos al trabajo hoy en día toman la decisión de invertir una hora más en su trabajo que en sus relaciones, y la razón es que éste da una gratificación inmediata mientras que las relaciones no siempre lo hacen. Además, Brooks señala el problema del líder solitario, que es el concepto de que los jefes no pueden socializar y hacer relaciones con sus jefes debido a las barreras sociales. Por último, afirma que un signo de adicción es cuando se sustituye una necesidad humana por una sustancia o un trabajo. Su respuesta a estas tendencias es preguntarse regularmente si lo que se hace es hacia un valor intrínseco o extrínseco.
Tras la publicación del libro de Arthur Brooks, muchos lo criticaron diciendo que sólo es para una determinada clase de personas muy motivadas y con altos ingresos económicos. Sin embargo, el libro toca muchos temas universales, especialmente para los estadounidenses. En Estados Unidos mucha gente valora demasiado su trabajo, para ellos es una gran parte de su identidad. Por ello, Brooks plantea soluciones universales para todos los tipos de personas. Habla de la importancia de los amigos, la familia, la religión y el trabajo significativo. También explica que todas las personas pasarán por cambios en su vida, ya sean jóvenes o mayores.
Aunque el libro sólo tiene 150 páginas, está repleto de información útil y perspicaz. El lector se encuentra a menudo deteniéndose y reflexionando sobre el material. El propio libro orienta y ayuda al lector hacia los valores intrínsecos. Aunque el lector no se encuentre en la franja de edad a la que tal vez se dirija el libro, hay muchas lecciones de vida que le ayudarán. Una pregunta que me vino a la mente mientras leía es cómo deben responder las empresas a estas necesidades intrínsecas. Y una de las conclusiones a las que llegué es que las empresas deberían fomentar la comunidad dentro y fuera del lugar de trabajo. A menudo las empresas se preocupan por la producción y las ventas, pero si la plantilla es fuerte en valores intrínsecos la empresa va a atribuir a la sociedad mucho más que la producción.
Spencer Sedmak [HUM ’23] es un estudiante de Humanidades en la Universidad de Navarra. Colabora en la organización ThinkTech y del Congreso del Vino UNAV II. También ha participado en el Case Competition Club.
En la primera entrada de esta serie vimos qué era un don, cómo funciona la lógica del don y en qué sentido se opone a la lógica mercantil. Como colofón, llegamos a la conclusión de que la lógica del don hace mejorar a quienes la siguen a través de un proceso de generosidad creciente. Hoy veremos cómo la lógica del don puede funcionar como fundamento de la vida social y el desarrollo histórico de la noción del dinero
El valor comunitario del don
En el contexto de la lógica del don, las cosas, las palabras o los servicios que circulan no sólo implican a los sujetos “activos” sino que de algún modo hacen presente a toda la comunidad, el marco común compartido por todos. Por ejemplo, la lengua constituye una dimensión fundamental de lo común, manifestación de la comunidad como una unidad. Darle la palabra al otro es la primera manifestación del don. Así, acercarse, escucharlo y comprenderlo es el primer don que podemos hacer los humanos.
Otro ejemplo de este tipo de bienes son los bienes comunales, bienes indivisibles, inembargables e inalienables, de acceso y disfrute universal a todos los vecinos del lugar. Durante mucho tiempo, los comunales han sido buena parte de la tierra en la que reside la comunidad y de la que se obtienen recursos estratégicos fundamentales para vivir: bosques, pastos, ríos, caminos… Así, la tierra en común, la tierra heredada de los antepasados y destinada a ser compartida con las generaciones venideras, une en una empresa en común a vivos y muertos. El derecho de uso de esos bienes y el respeto a las normas de uso define quienes pertenecen a la comunidad.
De todos los bienes comunes, el más misterioso, inasible y difícil de definir es el dinero. Si hay un bien que exprese al mismo tiempo el poder de disposición de cada miembro -su libertad personal- y la comunidad como una realidad indivisible en la que se inserta esa libertad, es el dinero.
En las sociedades antiguas y hasta la modernidad, marcadas en Occidente por la religión católica, el dinero ha sido entendido como un don: el don que expresa del modo más total e indecible la vida natural de una comunidad. Es esa comprensión del dinero la que explica el sentido expiatorio de la limosna, o la ‘venta’ de indulgencias. Si la moneda es vida, vida de la comunidad, ¡qué mayor motivo de ‘expiación’ que la entrega generosa de la propia ‘vida’ como reconocimiento del señorío de Dios sobre la propia vida!
Su ámbito de circulación (quienes la aceptan y usan) expresa la vida de la propia comunidad y, al mismo tiempo, define los límites de la propia comunidad. Es en ese marco que los intercambios de dones concretos adquieren sentido y expresan su valor.
Esa comprensión de la moneda explica el rechazo de la usura en el mundo antiguo y medieval. Afirmar que la moneda se debe dar gratuitamente es afirmar que el dinero es un don, el don sobre el que se configura la comunidad, y, que las relaciones que dan unidad y cohesión a la comunidad deben ser relaciones de don, lo que nosotros llamaríamos relaciones de amistad. Así, durante muchos siglos, nunca se pensó que el dinero fuera una mercancía más y que su uso debía ser regulado por contratos mercantiles. Lo que estaba en juego era la vida misma de la comunidad. Jamás se pensó que los contratos mercantiles bastaran para fundar una comunidad unida.
Por eso, al describir las normas que regulan el uso del dinero, el Deuteronomio distingue a los hermanos de los extraños. A los hermanos -los miembros de la misma comunidad- no es lícito cobrarles usura. En cambio a los extraños, los que no forman parte de la misma comunidad, es lícito cobrarles usura. La moneda se refiere de modo natural a la comunidad. Por eso, el dinero no significa lo mismo dentro que fuera de la comunidad. Dentro de la comunidad es don y funda relaciones donales; fuera tiene un precio, se comporta como si fuera una mercancía, funda relaciones mercantiles. Hyde dirá: “Esta doble ley, que es tanto una prohibición como un permiso, pretende organizar la doble situación de ser una fraternidad y de moverse entre desconocidos. Los hebreos realizan intercambio de dones entre sí, pero también tenían contacto con pueblos que no formaban parte del ciclo de esos dones.”
Por eso, de acuerdo a la lógica del don, el dinero -el don de la vida de la comunidad- debe darse gratuitamente para que cumpla su función natural: mantener unida a la comunidad. Al transmitirlo es natural que se transmita su ‘fecundidad’ propia. Es sobre la base de esos intercambios donales que se alimenta la cohesión social y espiritual de la comunidad y la transformación de las personas. Fuera de la comunidad, las relaciones ya no son donales y por eso, el dinero en ese ámbito se comporta con una lógica totalmente distinta. En ese caso se desligan los intercambios monetarios de los vínculos personales y se puede cobrar usura. Que el beneficio del uso del dinero se quede dentro de la comunidad y a costa de los extraños.
Don y amistad: el don une haciendo únicos
En la lógica del don no se puede aplicar la racionalidad medios-fines. El don no es un medio para obtener un fin ulterior, sino que es un fin en sí mismo. Y, ¿cuál es el sentido del don?¿y la razón de su poder? El don transforma a las personas uniéndolas con una conexión única.
No siempre estamos capacitados para recibir o dar un don. Hay veces que nos supera y necesitamos un tiempo para ello. Hyde describe como en Alcohólicos Anónimos las personas van pasando por un proceso de 12 etapas. En la etapa final, el reto es atraer a otro alcohólico para su curarse. El poder de devolver el don recibido, cosa para la que no se está preparado al comienzo, muestra el propio crecimiento interior personal. Así, la misma reciprocidad muestra el poder transformador y expansivo del don.
El don une a las personas. En el siglo XVII, el español Sebastian de Covarrubias, al hablar de las Tres Gracias -el dar, tomar y devolver propios de la lógica del don- dice: “La una haze la gracia y da el don, la otra le recibe y la tercera buelve la paga del beneficio recibido’; son ‘jóvenes donzellas porque la memoria del beneficio recibido por ningún tiempo se ha de envejecer’; ‘están desnudas porque lo que se da ha de ser sin cobertura’, no esperándose íntimamente ‘recompensa’; se cogen de las manos para representar que este intercambio ‘entre amigos’ debe ser ‘con perpetuydad y con una travazón indisoluble.”
Covarrubias, en español vintage, describe el proceso de formación de una relación de amistad fundado en la lógica del don-reciprocidad. “Hacer gracia” es el comienzo de todo: dar de un modo gratuito y totalmente libre, sin obligación ninguna, en lo que constituye un acto de sobreabundancia. Es un acto que trasciende el tiempo para dar lugar a una unión »entre amigos” ‘con perpetuidad y con trabazón indisoluble’, que aspira a entregar el tiempo disponible en el futuro al servicio de la relación de amistad. O lo que es lo mismo, el don une de un modo que hace únicos. Genera una comunidad que es original, irrepetible. Cuando se sitúa en el centro de la vida de las personas las relaciones de don, se observa que no es posible entender qué es una persona sin comunidad, del mismo modo que no se entiende la comunidad sin noción de persona.
En la próxima entrada ahondaremos aún más en las implicaciones del don y de la lógica del don para el desarrollo de la vida humana en todas sus dimensiones.
Antonio Moreno Almárcegui es Doctor en Historia Moderna por la Universidad de Barcelona y profesor titular de Historia de la Economía en la Universidad de Navarra, es miembro del comité de expertos de la Jornada interdisciplinar ‘Familia y sociedad en el siglo XXI’, que coordina el Instituto Cultura y Sociedad. También forma parte del Instituto de Ciencias para la familia desde 1994 y del Instituto Empresa y Humanismo desde 2008. En la actualidad trabaja e investiga en torno a la lógica del don y la gratuidad. Ha publicado más de una decena de libros, contribuido en más de una veintena de capítulos y artículos en revistas, y dirigido más de 15 tesis doctorales y tesis de máster.
¿Qué fue lo que te trajo a la Universidad de Navarra?
Estoy en la Universidad de Navarra porque fue una de las primeras metas que me fijé en el colegio cuando comencé a plantearme mi futuro. Tenía claro que estudiaría el grado en mi país, pero me hacía mucha ilusión venir a realizar mi máster a esta universidad por la buena impresión que causaron en mí sus egresados. La mayoría eran un vivo reflejo de la calidad de vida universitaria que aquí (en Pamplona) se respira. Me atrevo a decir que eran “distintos”; su comportamiento, su conversación, sus ideales… verdaderamente era evidente y admirable el sello de la UNAV en ellos.
Fue a unos meses de graduarme de la universidad cuando un amigo, el cual estaba familiarizado con la universidad y con mi ilusión hacia ella, me comentó acerca del programa de MGCO. Me aseguró de que este compaginaba perfectamente con mis aspiraciones profesionales y que la experiencia sería sumamente fructífera. Me bastó leer la primera página de la información general del máster para saber que el próximo año estaría cursándolo, y gracias a Dios así fue.
¿Por qué escogiste el MGCO?
Estudié el grado de Ingeniería Industrial consciente de que jamás ejercería como ingeniero, pero convencido de que en él encontraría la formación que buscaba. Resulta que siempre me sentí profundamente atraído por el gobierno de las organizaciones – tanto públicas como privadas – y el pensum del grado ofrecía una visión transversal de estas, en el que se analizaba desde sus actividades más básicas hasta las más complejas. Sin embargo, una de las flaquezas que identifiqué en esa visión era su forma de ver a las personas que conforman las organizaciones. Con frecuencia, al estar en el contexto de la industria de producción, el ser humano era reducido a un “recurso” al cual había que maximizarle su productividad para así poder cumplir con los objetivos, que casi siempre se reducían a la maximización de los beneficios económicos. Esto llevaba a una instrumentalización de la persona humana, despojándola de su dignidad, despersonalizándola y transformándola en números de una ecuación.
Sin embargo, al ser una universidad católica, reconozco el loable esfuerzo que muchos profesores llevaron a cabo para recordarnos que se trataba de personas y no de máquinas, y que estas son lo más importante en las instituciones, por lo que siempre había que actuar en consecuencia. A pesar de que sus argumentos no fuesen los más elaborados para reivindicar la dignidad humana, fueron suficientes para despertar mi curiosidad por el papel que tiene la persona en una organización, y cómo esta puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales sin renunciar a los personales.
En definitiva, me interesaba ahondar en la dimensión humana de las organizaciones desde el punto de vista del liderazgo de estas, y esto era precisamente lo que ofrecía el MGCO. Fue la siguiente línea del documento de información general del programa, la que captó mi atención y consolidó mi decisión: “El programa trata de ofrecer una formación transversal (desde las ciencias sociales, ciencias jurídicas y las humanidades) con el fin de ayudar a ejercitar el buen gobierno de las instituciones públicas y privadas”.
¿Qué supuso para ti el MGCO desde el punto de vista intelectual?
Me atrevo a decir que supuso un gran reto, pero que, una vez asumido, me llevó a descubrir la gran riqueza de la verdadera vida universitaria. Un reto puesto que al principio no me resultó nada sencillo pasar de la ingeniería a las ciencias sociales, de la lógica numérica a la jurídica, de los sistemas de producción a la filosofía, de redactar breves conclusiones de ecuaciones a escribir ensayos, de estudiar a personajes como Fayol, Taylor, Maynard, a entender a D’Ors, Adam Smith o Foucault. Añadido a esto, era el “benjamín” (el menor) de la promoción, por lo que mis conocimientos y experiencias eran menores en comparación al resto de mis compañeros.
Ante esta situación comprendí que lo mejor que podía hacer era aprender a callar y a escuchar, pero una escucha activa que solo puede ser seguida por la reflexión.
Fue así como entendí que de toda persona se puede aprender algo, especialmente si estas cuentan con experiencia y provienen de áreas profesionales distintas, como las que me encontré en el programa de MGCO. Por esto, gran parte del aprendizaje que recibí durante ese año – además de las asignaturas cursadas – fue a través de escuchar a los demás hacer preguntas, dar sus opiniones y ocasionalmente debatir.
Sin embargo, solo escuchar no bastaba, por lo que decidí acudir a grandes autores para “amueblar” la cabeza y así poder participar de ese diálogo tan enriquecedor que con frecuencia se llevaba a cabo con mis compañeros y profesores en las aulas de clase, en los pasillos de la universidad, en los despachos de profesores, o incluso en algún juevintxo. No importaba el lugar ni la hora, todo momento se prestaba para compartir ideas, aspiraciones, preocupaciones, interrogantes, etc. Ese año significó el inicio de un camino que nunca termina, pero que una vez iniciado, difícilmente se quiere abandonar.
¿A qué te dedicas actualmente? ¿Cómo ha influenciado el MGCO en esto?
Actualmente me encuentro cursando mi segundo año de doctorado en el mismo programa y trabajando como subdirector en el Colegio Mayor Belagua Torre 1.
En cuanto al doctorado, he de confesar que, al principio, era una posibilidad que descartaba del todo porque no me sentía preparado, y la idea de dedicarme a un tema por tanto tiempo me parecía frustrante. Esto fue así hasta que un día, un correo de mi director de Trabajo de Fin de Máster – ahora director de tesis – me cambió de parecer. En el correo me animaba – a sabiendas de mi nulo interés en el doctorado – a postularme para una beca, me aseguraba que no perdía nada con intentarlo y que, en el caso de recibirla, él me la dirigiría. Fue gracias a su “no pierdes nada con intentarlo” como me animé a aplicar a la beca, la cual no me gané, pero sí gané todo el interés de hacer el doctorado. Hoy me encuentro investigando sobre cómo se lleva a cabo el balance entre los gestores académicos y administrativos en los distintos modelos de gobierno de las universidades, porque estoy convencido del impacto positivo que estas instituciones pueden tener en la sociedad cuando se gobiernan adecuadamente. Creo firmemente que, en países como el mío, gran parte del problema radica en la forma en como nuestras universidades llevan a cabo su gobernanza, debido a que estas se gestionan como empresas cuyo enfoque principal es ofrecer una formación profesional. La investigación que en ellas se realiza es paupérrima, por lo que se convierten en recicladoras de conocimiento y no generadoras. A través de mi investigación pretendo identificar prácticas de gobierno que contribuyan a cumplir con la misión a la que están llamadas estas instituciones.
En cuanto al Colegio Mayor, me gusta decir que no estudio en la Universidad de Navarra, sino que la vivo. Esto es verdad en todo sentido, puesto que, además de que el Colegio Mayor se encuentre adentro de la universidad, este también es un gran catalizador de la vida universitaria, por ser un punto de encuentro en donde bajo un mismo techo viven profesores y alumnos. Esta convivencia transformadora se enriquece en el día a día a través de las tertulias, las conversaciones en los comedores, y las actividades culturales y deportivas en las que todos participan de una u otra forma. A esto se le añade la gran diversidad cultural y profesional existente, puesto que aquí residen colegiales de distintas naciones y estudian – o también son profesores – en distintas facultades. Es una verdadera experiencia conocer personas de distintas partes de España y de América porque cada uno se convierte en un embajador de su cultura. Esto es algo que el MGCO me enseñó a valorar y a aprovechar, y es algo que en nuestra sede procuramos sacarle partido, eliminando toda frontera mental que se pueda tener.
¿Qué ha sido para ti el IEH? ¿Cuáles son los retos sociales, culturales y económicos que tenemos por delante?
El IEH fue las puertas para la vida intelectual, fue un encuentro con hombres y mujeres mejores que yo en muchos sentidos; fue una lección de humildad; fue el sentimiento de admiración al escuchar a sus grandes profesores; fue los amigos que hice; fue el futuro que me hizo soñar; en síntesis, fue un cambio de vida.
Quizás, a mi parecer, una de las principales bondades con las que cuenta el instituto es la riqueza de sus alumni. Actualmente se está trabajando en conectar esta red y apenas está dando sus primeros pasos, pero se están dando, y no dudo que pronto estará corriendo o volando. Por lo tanto, el reto está en saber gestionar este valioso tesoro y convertirse en una verdadera fuente, un puente y una plataforma. Fuente porque ofrece medios para una formación continua y actualizada. Puente establece comunicación entre sus egresados, en la que se pueda dar continuidad al diálogo enriquecedor que cada uno llevo a cabo durante su estancia en Pamplona. Plataforma porque contribuye a que ese diálogo pueda generar acciones concretas como proyectos o colaboraciones entre sus egresados y el instituto.
En síntesis, se debe velar por no limitarse a que la relación con la comunidad del IEH no se limite a empezar con la admisión y terminar con la defensa del TFM, sino que empiece con la admisión y continúe después del TFM con la plataforma alumni. La búsqueda del conocimiento es un proceso interminable, pero que puede dar muchos frutos si este se hace en comunidad, por lo tanto, habrá que velar por que sus egresados nos involucremos para que cada uno pueda aportar desde su contexto a esta búsqueda.
¿Cuál es tu sueño? ¿Cómo podría ayudarte la comunidad del IEH a lograrlo?
Desde temprana edad me ilusioné con el sueño de poner al servicio de mi país todo el conocimiento y experiencias que gracias a Dios he recibido a lo largo de mi vida. Soy consciente de que, en países como Honduras, son unos pocos, quizás demasiado pocos, los que pueden acceder a la universidad, mucho menos los que pueden realizar sus estudios de posgrado, especialmente en el extranjero. En consecuencia, estas bendiciones recibidas traen consigo una responsabilidad, que gustosamente pretendo cumplir.
Creo que la formación que he recibido en el IEH, el Colegio Mayor, en la Universidad de Navarra en general, ha sido una gran etapa de preparación para cumplir con esta responsabilidad en el momento en que me corresponda. Ahora bien, pienso que la mejor forma de cumplir con este propósito es a través del sistema de educación superior por las razones previamente expuestas. Estoy seguro de la vitalidad del papel que juegan estas instituciones en el desarrollo del país y que es un medio eficaz y menos susceptible a la corrupción. Es la buena o mala formación que se da en una universidad lo que define el tipo de clase profesional e intelectual con la que contará un país, por lo que vale la pena poner al servicio de este proyecto todo lo recibido.
En cuanto a la forma en como el IEH podría involucrarse en este tipo de iniciativas es a través de la riqueza de la comunidad que lo compone. Muchos de sus miembros provienen de países con situaciones similares a la de Honduras, y creo que fortalecer este network podría dar lugar a proyectos interesantísimos. Muchos de los alumni se encuentran laborando en áreas similares, abordando las mismas problemáticas y planteándose las mismas interrogantes. Creo que el instituto podría servir de plataforma para conectar a estas personas y propiciar colaboraciones que den respuesta a estas interrogantes y vida a soluciones a problemáticas compartidas. Este podría ser el caso de la educación superior, la comunidad del IEH podría ampliar y nutrir la red de contactos de las universidades, para poder realizar proyectos como investigaciones en conjunto, estancias académicas, diplomados, seminarios, etc.
José David Alvarenga Fortín [MGCO ‘21] estudió ingeniería industrial en la Universidad Católica de Honduras (2016-2020). Durante esos años ejerció cargos de liderazgo en iniciativas juveniles, como su coordinación de la Juventud Universitaria Provida y la presidencia de su facultad. También destacan sus méritos como la medalla de oro al mejor promedio de su promoción. Realizó el MGCO en 2021, donde se centró en investigar los modelos de gobierno de las universidades. Ahora realiza su doctorado en el IEH acerca de la gestión administrativa y académica en los distintos modelos de gobierno de las universidades. Además, ejercer como subdirector en el Colegio Mayor Belagua Torre 1.
«Una educación liberal. Elogio de los grandes libros», de J. M. Torralba López. Ediciones Encuentro. Madrid, 2022.
“Una educación liberal es un libro importante”. Así comienza el prólogo de la obra de José María Torralba, ensayo que busca exponer los caracteres principales de la educación liberal o humanista, así como su desarrollo histórico, situación actual y la propuesta del Core Curriculum como instrumento para recuperar ese modelo de educación en nuestros contextos universitarios. Torralba realiza este estudio partiendo de lo observado en ciertos campus americanos, así como de su experiencia docente en la Universidad de Navarra.
Jose María Torralba (Valencia, 1979) es catedrático de Filosofía Moral y Política en la Universidad de Navarra. Tras catorce años como director del Core Curriculum de dicha universidad, ocupa actualmente la dirección del Centro de Humanismo Cívico. Es autor de monografías y libros especializados sobre ética, así como la identidad y misión de las universidades. Igualmente, colabora a nivel internacional con organizaciones cuyo fin es fomentar la cultura humanista a nivel académico.
El libro, editado por Ediciones Encuentro, está escrito en castellano. Consta de un prólogo, siete capítulos y una conclusión en forma de “diez principios de educación humanista”, que sirven de síntesis para todo lo expuesto a lo largo de la obra. Si bien nos encontramos ante un ensayo, el tono resulta asequible para cualquier lector, aún en las materias de contenido más filosófico. Las numerosas anécdotas que aderezan el texto amenizan e ilustran a la perfección las ideas expuestas.
En cuanto al contenido, la premisa principal de la obra es la siguiente: en la actualidad, el modelo de universidad que nació en Europa en lugares como Oxford, París o Salamanca se encuentra en profunda crisis, al tiempo que en algunas universidades norteamericanas goza de gran salud. Este modelo no es otro que el de la educación liberal, término acuñado por el cardenal inglés San John Henry Newman, pero que encuentra su origen en la génesis de la universidad.
Esta educación se caracteriza no por su utilidad, sino por pretender la maduración de los estudiantes como personas y ciudadanos libres. Ello se logra articulando un sistema que fomente en los universitarios la actitud sapiencial, la capacidad de enjuiciamiento y el amor por la verdad. Tras narrar su evolución durante la primera mitad del siglo XX en Estados Unidos, hace referencia a la profesionalización y especialización de la universidad como desafíos que imposibilitan la educación humanista. Posteriormente, presenta el Core Curriculum como una posibilidad real de, en universidades de carácter profesionalizante, sembrar en los alumnos los intereses antes citados. Defendiendo en todo momento la pluralidad metodológica, no duda en tomar partido por los seminarios de “Grandes Libros” (lectura y discusión de obras clásicas) a fin de que los alumnos asuman existencialmente las cuestiones tratadas en el aula. Finalmente, dedica tres capítulos más breves a tratar la educación del carácter en la universidad, la íntima relación entre esta institución y la religión cristiana y, finalmente, el significado de que la universidad se conciba como una comunidad intelectual.
La intención de Torralba con todo ello es marcadamente reivindicativa. Pretende demostrar que la educación humanista no solo es necesaria, sino que su implantación es posible.
Una educación liberal es un libro importante porque busca recordar que la universidad pierde su sentido original si se olvida de educar a sus alumnos en tanto que personas, más allá de su cualificación profesional. Expone para ello todo un sistema capaz de concretar esta máxima los planes de estudios, a través del Core Curriculum. En definitiva, es una lectura que, desde la esperanza, reabre un debate trascendental: qué tipo de universidad queremos en función de qué tipo de personas pretendemos formar. Y la propuesta de Torralba resulta, por sus frutos en tantos alumnos e instituciones, cuanto menos, digna de ser escuchada.
Álvaro Mendoza [DER’23] es estudiante de Derecho en la Universidad de Navarra. Es alumno colaborador en el departamento de Derecho Administrativo, miembro del Honors Program de la Facultad de Derecho y ha participado en actividades académicas tales como el Concurso Adebate o el torneo de simulación de litigios Litis Simulatio. Asimismo, es becario del Colegio Mayor Belagua, Fase 1, donde ha fomentado el ambiente de trabajo entre los colegiales como director de la Comisión de Estudios.
-Un talento natural (tienes un don para la música).
-Un momento de inspiración.
-El consejo de un maestro.
El don no se puede producir: es un regalo. “Un don es algo que no obtenemos sólo por nuestro propio esfuerzo. No lo podemos comprar; no lo podemos adquirir por medio de un acto de voluntad. Nos es concedido.” Por eso es: libre (se da sin obligación ni deuda) y gratuito (no se espera nada a cambio). El don responde a un misterio de sobreabundancia que está en el origen de todo lo relevante. Frente al mundo de la necesidad y de la escasez, el don se refiere a las cosas que la vida nos ha dado con generosidad: la familia, los amigos, los vecinos, los compañeros, y finalmente, la vida misma y el mundo que nos ha tocado vivir. No sólo porque muchas veces es inesperado, sino porque él mismo, ya sea recibido o entregado, es fecundo, produce. Más adelante consideraremos las condiciones para su fecundidad.
¿Por qué hablamos de la lógica del don?
1.- Hay más alegría en dar que en recibir. La lógica del interés, de la ganancia y de la acumulación no es toda la lógica. Dar no siempre es fácil, y más es difícil dar con sabiduría. Sin embargo, en el mundo clásico, la longanimidad, la magnanimidad y la liberalidad son virtudes muy relacionadas con la generosidad. Había una ciencia del dar, que producía en el plano social prestigio, respeto y honra; y, en el plano personal, una gran alegría. Recordemos que la alegría es una manifestación de la felicidad.
2.- Dar hace grande. Una parte del ser humano solo puede desarrollarse dando gratuitamente: es universal que los grandes de la Historia (las aristocracias del Mundo Antiguo, los ricos comerciantes italianos del Renacimiento, los grandes industriales del XIX, o los nuevos presidentes de las grandes corporaciones tecnológicas) tienden a dar generosamente en beneficio de la sociedad como expresión de gratitud por lo que han recibido: tales donaciones alimentan todo el ámbito de las fundaciones sin ánimo de lucro, de la esponsorización y el mecenazgo científico, artístico y cultural. Sociológicamente, aquel que da queda por encima de quién recibe, por consecuencia de una ley universal: dar es superior a recibir.
El don implica un proceso de tres etapas. Una primera donación gratuita pone en marcha un proceso social único: al ‘dar’ del donante sigue el ‘tomar’ del donatario; la aceptación del donatario impulsa su gratitud, lo que mueve a corresponder al mismo sujeto o a otro con otro don. A este proceso social en tres etapas (dar-tomar-devolver) se le llama la ‘lógica del don’. Es decir, entregar algo gratuitamente implica que aquel que recibe casi siempre seguirá la cadena de donaciones gratuitas. Existe cierta obligación de reciprocidad.
¿Por qué se opone a la lógica mercantil?
El objetivo de la relación mercantil es pagar la deuda, salvar la obligación legal contraída contractualmente. Sin deuda, no habrá obligación y la relación recíproca desaparecerá. Los sujetos implicados en la relación serán libres de iniciar con quien quieran una nueva relación.
No ocurre así en el contexto de la lógica del don. Aquí, la reciprocidad alimenta la deuda. Las deudas del don son “no liquidables” En la lógica mercantil domina el equilibrio del valor de lo que se intercambia. Este equilibrio es esencial para las relaciones mercantiles. Todo valor se vuelve cuantitativo, todo es saldable, pagable. En el don, por contra, hay horror al equilibrio. En primer lugar, porque entregar algo para pagar una deuda es la consecuencia de una deuda que ‘pesa’, ‘enojosa’, de la cual uno quiere liberarse. Pagar la deuda es poner final a una relación molesta. Sin embargo, las deudas en la lógica del don no tienen este carácter. La respuesta de agradecimiento ante el don gratuito es devolver generosamente, devolver más, lo que genera una cierta ‘rivalidad’ en la generosidad entre las partes. La deuda aquí no deja de crecer. En esta relación de crecimiento mutuo, también las personas mejoran. Como bien hemos dicho, dar gratuitamente hace grande. La transformación que los dones realizan en las personas, hace a la gente capaz de aceptar dones que antes no era capaz de aceptar, al tiempo que la capacita para dar nuevos dones más valiosos.
En las próximas entradas trataremos cómo la lógica del don es el fundamento de la vida en sociedad y ahondaremos en su importancia para la vida humana.
Antonio Moreno Almárcegui es Doctor en Historia Moderna por la Universidad de Barcelona y profesor titular de Historia de la Economía en la Universidad de Navarra, es miembro del comité de expertos de la Jornada interdisciplinar ‘Familia y sociedad en el siglo XXI’, que coordina el Instituto Cultura y Sociedad. También forma parte del Instituto de Ciencias para la familia desde 1994 y del Instituto Empresa y Humanismo desde 2008. En la actualidad trabaja e investiga en torno a la lógica del don y la gratuidad. Ha publicado más de una decena de libros, contribuido en más de una veintena de capítulos y artículos en revistas, y dirigido más de 15 tesis doctorales y tesis de master.
Arranca con fuerza un nuevo curso académico. El campus se llena de juventud, sonrisas, abrazos, ilusión y mucha energía.
En el Instituto Empresa y Humanismo compartimos esa pasión y, además, estamos de estreno: estrenamos colaboradores y estrenamos proyectos. Dulce Redín se incorpora como Directora del Máster en Gobierno y Cultura de las Organizaciones, tomando el relevo de Santi Aurell , para quien sólo caben palabras de agradecimiento por la excelente labor realizada durante los últimos años. Por suerte, seguiremos contando con él como miembro del Patronato del IEH y, por supuesto, como profesor del Máster. Dentro de pocos días -el 19 de septiembre- daremos la bienvenida a los alumnos de la vigésima promoción. Una cifra redonda que manifiesta con elocuencia la madurez del Máster e invita a soñar en un prometedor futuro. Habrá que celebrarlo de algún modo.
El programa de Doctorado en Gobierno y Cultura de las Organizaciones camina, asimismo, con paso firme. El curso pasado se defendieron seis tesis doctorales, sobre temas tan variados como la empresa familiar, el populismo, la idea de universidad de san Josemaría, los derechos de los inmigrantes forzados, la gestión de la universidad o la colaboración entre escuelas de negocios y empresa. No menos fecundo promete ser este curso, pues ya han depositado su tesis para defenderla en las próximas semanas José Enrique Arizón, Miguel Alfonso Saiz y Mª Virginia Luna.
Estamos en proceso de vertebrar todas las actividades del Instituto en torno a proyectos, teniendo a su vez cada proyecto cuatro dimensiones: investigación, docencia, difusión y acción. Hace ahora un año que -de la mano de nuestro Subdirector Álvaro Lleó– nos sumamos al Purpose Strength Project, que lidera y en el que trabaja junto a Nuria Chinchilla (IESE Business School), Carlos Rey (Fundación DPMC y Cátedra Dirección por Misiones de la UIC) y otros profesionales y académicos. Tras cinco años de investigación, han diseñado y validado una herramienta para evaluar la implantación del propósito que ha sido utilizada ya por 60 empresas de once países distintos. Con la información recopilada se está generando un observatorio de datos con los que evidenciar los beneficios del propósito corporativo y analizar las condiciones bajo las que se implanta de un modo más eficaz. El 7 de abril se celebró una jornada donde se presentaron el indicador Purpose Strength Index, que mide la fortaleza del propósito y el informe Purpose Strength Project: evidencias empíricas sobre la implantación del propósito corporativo. A finales de julio, Fernando Ruiz defendió su tesis doctoral: “Desarrollo de un modelo de madurez sobre la implantación del propósito organizativo y su impacto en la sostenibilidad corporativa” en la Universidad de Navarra. Actualmente hay otros tres doctorandos elaborando sus tesis en esta misma línea. Por otra parte, junto con la Confederación Empresarial Navarra, se ha lanzado una Comunidad de aprendizaje con una treintena de empresas interesadas en el propósito corporativo y la mejora de la competitividad a través de las personas. Se trata de un foro que permite reflexionar sobre los retos actuales de las organizaciones, compartir experiencias y generar conocimiento para desarrollar compañías más sostenibles que pongan a las personas en el centro de su estrategia y acción. Durante el pasado curso se celebraron cuatro desayunos de trabajo y se han programado otros tantos para los próximos meses: el primero será el 29 de septiembre.
Esta magnífica experiencia nos ha animado a constituir un grupo de trabajo para poner en marcha un proyecto focalizado en el Propósito Personal, que apunta a desarrollar metodologías que faciliten la conciliación del propósito personal con el propósito corporativo, con el fin de generar soluciones prácticas para la transformación personal y organizacional. En el transcurso de unos cinco años se prevé: 1) ofrecer una definición operativa de propósito personal; 2) identificar, analizar, comparar y seleccionar las herramientas disponibles en la actualidad para la concreción del propósito personal; 3) desarrollar metodologías prácticas propias que combinen fundamentación antropológica y rigor académico para ayudar a las personas a fijar su propósito personal y desarrollarlo; 4) diseñar instrumentos para armonizar el propósito corporativo de las empresas con los propósitos personales de sus miembros. El equipo inicial del proyecto está integrado por miembros del Instituto, profesores e investigadores. Se cuenta, además, con el apoyo de la Fundación Perspectivas del Trabajo y de Adecco Group.
De forma paralela, se están sentando las bases de otro proyecto interdisciplinar centrado en el Sentido del trabajo, al frente del cual contamos con el empuje de nuestra subdirectora, Raquel Lázaro. Atendiendo a la transformación digital y redefinición de lo humano en la revolución 4.0, nos preguntamos por los nuevos modos y sentidos del trabajo. Vemos que la sociedad tecnológica orienta el trabajo no solo al bienestar material, sino también y muy directamente a la vida humana para transformarla en un horizonte trans-humanista y post-humanista que apunta a una redefinición del ser humano. A la vez, se toma conciencia de la importancia del cuidado del planeta, a partir de lo cual emerge la necesidad de un trabajo sostenible y respetuoso con él. Todo ello inserto en el marco de una sociedad neoliberal y capitalista dominada por la lógica comercial del “todo se compra y todo se vende”; una lógica que se extiende a veces hasta lo más sagrado: el arte, la filosofía y la religión. Comprobamos que la digitalización acelera los tiempos vitales, lo cual -además de generar patologías- incide en nuestra percepción de lo real. Se quiere explorar todas estas cuestiones y las que de ellas se derivan.
Por último, estamos diseñando actividades para arrancar un proyecto sobre Gobierno Corporativo y Empresa Familiar. Contamos para ello con un grupo de profesores que llevan tiempo realizando investigación sobre esas áreas, al que se unen profesionales expertos en la materia, como nuestro antiguo alumno de máster y doctorado Carlos Arbesú. Hace un par de años ya organizamos algunos encuentros con miembros de consejos de administración que tuvieron muy buena acogida.
Además, como es habitual desde el nacimiento del Instituto, el curso pasado celebramos varias jornadas, webinars y encuentros entre académicos y profesionales de la empresa. Especial relevancia, por su carácter internacional, tuvo el congreso “D. Theory & Praxis”, celebrado en Miami. Aprovechamos la ocasión para organizar un encuentro, a la vez presencial y a distancia, con antiguos alumnos del IEH, tanto de máster como de doctorado. La respuesta entusiasta de todos anima a mantener viva la llama de la comunidad Empresa y Humanismo, de manera que iremos replicando ese encuentro, bien a distancia, bien presencialmente.
Otra iniciativa que ha funcionado muy bien son las sesiones mensuales de Lecturas inspiradoras, que continuarán este curso. Por su parte, el Seminario de investigación pasará a estar orientado hacia un diálogo entre profesores.
Como novedad y en colaboración con la Fundación Perspectivas del Trabajo se está ultimando un curso online sobre “Habilidades y virtudes directivas”, que consta de 10 módulos y estará muy pronto disponible.
Tras las dificultades originadas por la pandemia, los Foros regionales han ido retomando su actividad presencial y han organizado varios encuentros con profesionales y directivos de sus respectivas comunidades.
Respecto a las publicaciones, la Revista Empresa y Humanismo ha ido ganando solidez y prestigio académico, si bien sigue en pie el reto de lograr un mayor impacto. Nuevas Tendencias ha pasado a estar accesible online desde el día de su publicación para facilitar una mayor difusión. Por su parte, los Cuadernos pasarán a formato libro y podrán ser adquiridos en librerías. El pasado mes de octubre se reactivó este blog y, desde entonces, se ha alimentado con entradas semanales gracias a la colaboración de muchas personas.
Por último, cabe mencionar la celebración de la Semana de Profundización en Humanidades dirigida a profesores del CEU Law School (Brasil) que fue todo un éxito. En las próximas semanas nos visitarán 31 profesores del PAD, la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (Perú).
Como se puede apreciar, nuestro horizonte está lleno de proyectos y expectativas. Desde aquí os invitamos a participar en todas ellas.
Iñaki Vélaz, Director del Instituto Empresa y Humanismo.
“La transformación de la mente moderna” es una obra de publicación reciente que analiza la crisis actual en las instituciones universitarias americanas, que tiene como consecuencias el aumento de la violencia y la degradación del nivel formativo en los campus. Los autores realizan una labor de análisis de ideas, cuestiones culturales y psicología social que tienen como fin determinar por qué ha ocurrido, en qué sucesos se ha concretado y especulan sobre la expansión de ciertas tendencias relacionadas con la crisis.
Autores, editorial, traducción: Los dos autores son figuras reconocidas en el ámbito de la libertad de expresión y de la educación. Jonathan Haidt (Nueva York, 1963) es psicólogo y profesor de liderazgo ético en la Universidad de Nueva York. Dedica su investigación a la moral desde el punto de vista de la psicología social. Algunos de sus libros son «La hipótesis de la felicidad» (Gedisa, 2006) y «La mente de los justos» (Deusto, 2019). Greg Lukianoff (Nueva York, 1974) es abogado y preside la fundación FIRE (Foundation for Individual Rights in Education), dedicada a perseguir casos de violación de derechos constitucionales en el ámbito de la educación. Colabora regularmente con The New York Times y The Wall Street Journal, entre otros.
El libro está escrito originalmente en inglés, pero la editorial Deusto lo ha traducido y publicado en español. La labor de traducción ha corrido a cargo de Verónica Puertollano, que ha realizado otras traducciones para la editorial Deusto. Como detalle, el título del libro en inglés es The Coddling of American Mind, que quiere decir, de forma literal, «El adulamiento de la mente americana».
Para elaborar el análisis, el libro se divide en cuatro partes muy diferenciadas, con el añadido de una introducción (dos, en el caso de la edición española), y dos apéndices. El método consiste en una base teórica de psicología social aplicada a un recorrido histórico de sucesos, todo esto concretado en seis hilos explicativos y el análisis en profundidad de algunas protestas relevantes.
Este libro es un acercamiento detallado a la realidad de la educación superior en el entorno americano. El estilo, los argumentos y las ideas expuestos son completamente comprensibles para un lector ajeno a la materia. Las ideas se van engarzando con ejemplos reales, referencias a otros libros y experiencias de la vida humana, de forma que las conclusiones son naturales y convincentes. Un análisis detallado revelará cómo algunos detalles se pierden en la traducción, pero son matices que no impiden disfrutar de la riqueza del libro. Es notable y esencial para el libro la familiaridad de los dos autores con sus campos de especialidad. En definitiva, “La transformación de la mente moderna» es una lectura enriquecedora y hace un importante aporte a los debates actuales en torno a la educación.
Jaime García [HUM’23] es estudiante de Humanidades y Filosofía en la Universidad de Navarra y alumno colaborador en el Instituto de Empresa y Humanismo. Como complemento a sus tareas académicas, promociona actividades extraacadémicas como director de la Comisión de Cultura en el Colegio Mayor Belagua, Fase 1. También en la Universidad Navarra, imparte formación en lectura y escritura a otros alumnos como tutor del Centro de Escritura.
¿Qué fue lo que te trajo a la Universidad de Navarra?
Llegué a la Universidad de Navarra con la intención de encontrar herramientas que me permitieran comprender en profundidad los desafíos que nos plantea la realidad actual y descubrir argumentos que me ayudaran a fundamentar mejor mis ideas y acciones en la vida profesional.
Con el máster entendí que las humanidades son, posiblemente, una de las mejores formas para entender la complejidad de los retos que tenemos por delante como sociedad. Lo que nunca imaginé es que lo que empezó como un año de reflexión continuaría con un PhD. Aún me encuentro en dicho proceso, aprendiendo y disfrutándolo mucho.
¿A qué te dedicas actualmente? ¿Qué aporta a tu labor diaria todo lo que aprendiste en el MGCO? ¿Y en el doctorado?
Actualmente trabajo como autónoma, asesorando y acompañando organizaciones de distinto tipo (Instituciones de Gobierno, ONG, Organismos Internacionales y empresas) en el diseño e implantación de su estrategia de sostenibilidad e innovación social.
Mi perfil es versátil y generalista. En este sentido, considero que los aprendizajes del máster y el doctorado me han permitido nutrir y enriquecer las iniciativas que llevo adelante en las organizaciones con metodologías más rigurosas y con argumentos más sólidos para influenciar positivamente. También, me han ayudado a comprender dónde con mi perfil puedo ser más útil. Ser más asertiva, contar historias que logren movilizar a muchos más, hacer foco y profundizar aún más en los procesos de transformación que acompaño actualmente.
Soy una convencida de que todo cambio empieza por uno mismo, así que digamos que este proceso de aprendizaje me ha servido también para conocerme más a mí misma.
¿Qué supuso para ti el MGCO desde el punto de vista intelectual?
Me considero una mujer más de la acción que de la teoría. Mi experiencia vital y profesional me enseñó que necesitamos diseñar y adaptar las soluciones desde la realidad, desde la particularidad de las personas a las que se dirigen. En este sentido, tanto el máster como el doctorado se me presentan como un gran desafío intelectual.
Digo esto porque en primer lugar el MGCO supuso salir de la propia zona de confort, dar lugar al, no sé, espacio de reflexión y al discernimiento personal. En efecto, agradezco profundamente la oportunidad de estudiar en la Universidad de Navarra y al máster porque me permitió adquirir un conocimiento profundo sobre la interacción que existe entre la cultura, las organizaciones y su gobierno.
En segundo lugar, el máster supuso adentrarme en un diálogo mucho más teórico que práctico a través de las distintas asignaturas y disciplinas como la teoría de la empresa, historia, antropología del capitalismo, filosofía política, el derecho, metodología de la investigación, etc.
El recorrido para mí fue como un viaje hacia el origen, que, de alguna manera, me permitió entender dónde y cómo empezó todo. Así como también reconocer que esa frase que repetían constantemente durante las clases de que “somos enanos en hombros de gigantes” es cierta. Tanto el máster como el doctorado me posibilitaron obtener una nueva perspectiva, enriquecer mi mirada y experiencia con la visión académica, así como también ganar conocimientos prácticos para poder aplicarlos a la realidad profesional.
Finalmente, creo que los desafíos intelectuales siempre enriquecen. En mi caso, el abordar un proyecto de investigación siguiendo metodologías rigurosas y ejercitar la escritura en el género académico ha supuesto en mí aprender un nuevo lenguaje.
¿Qué es para ti el IEH? ¿Cuáles son los retos sociales, culturales y económicos que tenemos por delante?
El Instituto de Empresa y Humanismo para mí es un espacio de encuentro cuya misión es la de promover un diálogo entre la universidad, las empresas, la política y la sociedad civil para, desde una perspectiva humanista, generar ideas y acciones concretas que contribuyan solucionar losproblemas que plantea la complejidad del mundo actual.
Entiendo que actualmente el IEH se encuentra en una etapa de renovación. Entre los desafíos que vislumbro me centraría en los siguientes tres:
Acercar el mundo académico a la realidad. Esto es, llegar a más personas e instituciones. Para ello es fundamental entrar en diálogo con distintos actores (gobiernos, empresas, organizaciones de la sociedad civil, etc.) para tejer redes y trabajar en colaboración. Esto se puede realizar a través de distintas acciones concretas tales como foros, congresos, talleres, etc.
Generar y difundir conocimiento. En el instituto hay ideas y un capital humano e intelectual de grandísimo valor. Para ello es necesario que el IEH cuente con un discurso que se retroalimente de la rigurosidad académica en diálogo con los distintos agentes. Ya que solo así, este discurso podrá ser apropiado por los distintos actores empresariales, políticos, gubernamentales.
Asimismo, en el IEH hay conocimiento teórico muy valioso que debemos ser capaces de descodificar y acercar para influir en la sociedad. En este sentido, veo el potencial que tiene la investigación aplicada, investigación en acción que pueda realizarse por ejemplo en las empresas.
Formación a jóvenes y directivos. La formación es lo que permite expandir la mente y el corazón. Aquí veo un potencial enorme por el know how que hay en el instituto en materia de autoconocimiento, desarrollo de habilidades y virtudes directivas.
¿Cuál es tu sueño? ¿Cómo podría ayudarte la comunidad del IEH a lograrlo?
Tengo muchos sueños, pero si tuviera que elegir uno diría que es aportar mi granito de arena en pos de dejar a las próximas generaciones un mundo mejor.
Lo que sucede a mi alrededor me interpela desde muy joven. El sufrimiento de las personas, las crisis recurrentes, la desigualdad, la falta de empatía, el debate superfluo, son aspectos de la realidad que me invitan a la acción, a asumir riesgos, a aprender, a equivocarme y a crecer. Porque creo que todos estamos llamados a vivir una vida llena de sentido, un sentido que necesita ser buscado y encontrado.
Me declaro una enamorada del mundo, sus desafíos y las personas. Estoy convencida de que estamos atravesando un momento histórico. Hoy más que nunca siento que necesitamos tomar conciencia de la gran riqueza de la vida humana y buscar caminos para que todas las personas puedan vivir plenamente.
En este sentido, creo que la realidad actual y sus desafíos nos exigen estar preparados para lo que se viene, por eso, en mi opinión, necesitamos reflexionar sobre cómo hacer que las organizaciones, sean del tipo que sean, sean más humanas, más inclusivas, en definitiva, más sostenibles. Para ello es preciso dinamizar procesos de transformación cultural, empezando por las personas, por entender cómo estamos, cómo queremos estar, qué cambios necesitamos impulsar en nuestro interior y a nivel colectivo para, en primer lugar, tomar conciencia y, en segundo lugar, escalar el impacto y valor creado.
Pienso que en esto el IEH podría contribuir siendo un punto de encuentro entre el conocimiento, la rigurosidad académica y la realidad. También, podría dinamizar una red de personas comprometidas en la que se puedan promover distintas colaboraciones y potenciar el impacto creado.
Mª Eugenia Clouet [MGCO ‘20] es licenciada en administración con mención cum laude (UBA), Magister en Programación Neurolingüística, diplomada en Dirección de Proyectos (ITBA) y Liderazgo político (CIAS). Ha trabajado en la Administración Pública en Argentina, en el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación, donde ocupó distintos cargos. Anteriormente ha trabajado en el sector privado: desempeñó como Directora de Desarrollo y Comunicación en Fundación Impulsar, lideró varios proyectos de emprendimiento, así como también ha brindado asesoría en estrategia a diversos sectores: público, privado, internacional y ONG. Actualmente se encuentra trabajando en su tesis doctoral sobre la cultura organizacional para la innovación social y acompañando a distintas organizaciones de sectores variados en el diseño, implantación y medición de su estrategia de sostenibilidad e innovación social.
A lo largo de los últimos años la sociedad ha venido experimentando una serie de sucesos de gran trascendencia histórica que están llevando al límite a la humanidad. Todos los estamentos de la sociedad están viendo cómo las respuestas estándar para los problemas de ayer no sirven para los de hoy. Altibajos constantes, diversidad de opiniones, la celeridad con que ocurren las circunstancias, el impacto global de las mismas… hacen que la respuesta dada a los problemas se convierta en una incógnita con consecuencias impredecibles que, en muchos casos, agrava el problema y en otros muchos no lo soluciona. Son épocas turbulentas donde lo nuevo quiere romper con las viejas costumbres que han demostrado ya no tener validez[1]. Estamos ante un “momento social”[2] donde la sociedad se juega su futuro:
“Vivimos una encrucijada crucial y decisiva, con un punto de rotura o cambio profundo en el que nos jugamos el todo por el todo, descripción etimológica de la palabra crisis, y razón de su uso médico: pues es esa crisis y su superación la que separa al paciente de la muerte”[3]
La consecución de estos hechos históricos, que en esencia no son “nuevos” en la historia de la humanidad, derivará irremediablemente en una revolución en todos los ámbitos que sentará las bases de las próximas generaciones. Su éxito dependerá del equilibrio entre lo nuevo y lo viejo, de la sabia gestión y reajuste de los recursos del pasado junto con las innovaciones que surjan. Ante semejante desafío, es momento de mirar una vez más hacia el interior del hombre. Adoptar una actitud reflexiva que permita sin estridencias centrarse en lo verdaderamente importante, dejando de lado aquellos impulsos más básicos que puedan desviar nuestra atención. Enfocar el cambio con la seguridad de saber que el hombre, en toda su complejidad, saldrá beneficiado y con él la sociedad al completo.
Alejandro Llano[4] propone para ello un “cultivo serio y sistemático del arte, la ciencia y el diálogo social”, ya que “la experiencia histórica…demuestra…que las innovaciones de fondo (no las modas, ni los tópicos, ni los estilos) surgen de grupos…capaces de estudiar en equipo los problemas teóricos y prácticos, de discutir implacablemente sobre ellos, y de intentar llevarlos a la práctica con esa virtud tan olvidada como imprescindible que es la valentía, el coraje social”. Dos líneas de acción claves y de aplicación directa en el ámbito empresarial. Por una parte, propone el crecimiento formativo cómo eje fundamental para lograr el desarrollo personal necesario que permita entender la inmensidad del problema y, por otra parte, la necesidad de afrontarlo en equipo, ya que es en el diálogo permanente y la colaboración de donde surgen las grandes ideas que permanecen más allá de los hábitos o métodos imperantes en una época.
El éxito de las organizaciones hoy estaría supeditado así al desarrollo y perfeccionamiento de las habilidades propiamente humanas de los miembros que la componen (Llano and Llano, 1999). Dirigir los esfuerzos sobre aquellas actividades que fomenten la reflexión y el examen constante de nuestras acciones. Un contexto donde todas las sensibilidades vitales de las diferentes generaciones tengan cabida con actitud abierta, pero con sentido critico. Fomentar la curiosidad de preguntarse el porqué de las cosas, de no permitir que aquello que se da por sabido no pueda ser cuestionado y de ser capaces de imaginar el futuro como un estado donde el hombre se presenta expiado de sus errores pasados.
La directividad del trabajo convertida en “la expresión de la autonomía personal”[5]posibilita a la persona imprimir su propio sello y facilita la expresión de todo su talento. La nueva complejidad exige una respuesta con una perspectiva de fondo que permita que todas las generaciones dirijan y operen a su nivel. Conseguir la inhesión entre los miembros de las diferentes generaciones desde una posición de liderazgo donde “la motivación, la jefatura y mando…busque un fin más alto: potenciar la voluntad del otro al unirla con otras voluntades”[6].
Francisco Vilaplana [EMBA IESE´17] es doctorando del Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra. Centra su investigación en el impacto que tendrá la Generación Z en la gestión de personas y la cultura de las organizaciones. Ha publicado diversos artículos y notas técnicas en el ámbito de la gestión de personas y el liderazgo humanista. Fue tutor académico del programa on-line “Gestión del talento, estrategias y herramientas digitales” del IESE Business School y actualmente es Regional Sustainability Director en Workiva, desde donde acompaña a organizaciones a simplificar y potenciar su proceso de reporting en materia de sostenibilidad. Ingeniero Aeroespacial magna cum laude por la Universidad de San Luis de Missouri (EEUU), cuenta también con un máster en finanzas cuantitativas por la Escuela de Finanzas Aplicadas de AFI (Analistas Financieros Internacionales).
Llano Cifuentes, C. (2014) La amistad en la empresa. FCE – Fondo de Cultura Económica.
Stein, G. (2020) Un ‘grano de locura’ sin el cual es imposible vivir…, eldiario.es.
Strauss, W. and Howe, N. (1991) Generations, The History of America´s Future, 1684 to 2069. New York: William Morrow.
[1] Paradojas del destino, al escribir estas palabras escuchaba el Estudio no. 2 Op. 25 de Chopin que vendría bien a definir la angustia interior de la sociedad hoy ante la falta de respuestas. Como enjambres de abejas sin panal.
[2] “Momento Social” o “Social Moment” es un término acuñado por William Strauss y Neil Howe que describe una “era, que típicamente dura alrededor de una década, cuando la gente percibe que los eventos históricos están cambiando radicalmente su ambiente social” p. 71 (Strauss and Howe, 1991)
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