La sociedad satírica

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Elon Musk es seguramente el empresario más popular y mediático del planeta en la actualidad. Sus grandes proyectos en Tesla para revolucionar el mercado del automóvil, sus no menos impresionantes sueños espaciales, o sus ideas para transformar las infraestructuras de transportes en las grandes ciudades están atrayendo la atención de periodistas, inversores y políticos. Musk es además todo un personaje; un empresario atípico, con toques extravagantes y una enorme capacidad de desconcierto. Es sin duda un visionario, un provocador nato, y a menudo hace gala de un humor negro un tano macabro (como cuando dijo que tenía planes para conquistar Marte, pero que él no iría en las primeras expediciones, ya que quería ver crecer a sus hijos). Por todo ello, no podía pasar inadvertida una de sus últimas aventuras –no se sabe muy bien hasta qué punto seria o no-, centrada en la creación de un negocio informativo basado en contenidos humorísticos, satíricos, etc. De hecho, sus declaraciones a Daily Beast sobre el particular dieron la vuelta al mundo. Musk afirmaba: “It’s pretty obvious that comedy is the next frontier after electric vehicles, space exploration, and brain-computer interfaces”. Los expertos todavía debaten si la afirmación era una broma más del fundador del Tesla, o tras ella había algo más serio.

Broma o no, lo cierto es que esa idea de la comedia como “the next frontier” (o quizá, mejor, “the current frontier”) da que pensar. Y da que pensar sobre todo cuando hace referencia a su expansión en el ámbito de las noticias, de la información y de la reflexión sobre los temas de la actualidad, en torno a los asuntos de interés público. Sin entrar en disquisiciones literarias que requerirían diferenciar entre la comedia, la parodia, la sátira, etc., es una realidad que los géneros humorísticos aplicados a la información, y sobre todo a la crítica social y política, son cada vez más populares entre los ciudadanos del siglo XXI. Y son también cada vez más influyentes en la vida pública. No hay más que ver qué está pasando con el mundo de las noticias en televisión.

Aunque los denominados programas satíricos de noticias son antiguos –algunos tan veteranos y populares como los guiñoles en Francia y España, o el Saturday Night Live estadounidense-, en los últimos años su número se ha multiplicado en muchísimos lugares. Un repaso a la Lista de programas satíricos de noticias por países, según la Wikipedia, muestra a las claras esa tendencia. Los Estados Unidos han marcado el camino con la enorme influencia en la creación de opinión pública –tanto a favor, como en contra de ciertas posturas- de personajes como Jon Stewart, Stephen Colbert, John Oliver o Trevor Noah, entre otros muchos. Pero el fenómeno es global. En España, un programa como El Intermedio –dirigido por el Gran Wyoming- triunfa entre los jóvenes y es percibido como uno de los programas de más calidad, según un estudio reciente llevado a cabo por IC Media sobre la confianza de los contenidos televisivos. También ha dado la vuelta al mundo la historia de Bassem Youssef, el cirujano que en medio de la revolución egipcia de 2011 creó el programa Al Bernameng, convirtiéndose en el azote del gobierno y cosechando un éxito desconocido hasta entonces en aquel país (su historia se llevó el año pasado a la gran pantalla en el documental Tickling Giants).

Por supuesto, el humor, la sátira y la parodia han sido siempre formas fundamentales de ejercer la crítica social y política, y en muchos casos –como en el de Bassem Youssef- han supuesto casi la única manera efectiva de llevarla a cabo, cuando formas más “serias” de crítica quizá estaban limitadas o prohibidas (por la presión social, por la censura, por cuestiones culturales, etc.). En ese sentido, se puede pensar que la generalización de la sátira y su creciente influencia en la vida pública es un fenómeno sano, ya que desdramatiza muchos de los temas de actualidad y alcanza a casi cualquier ámbito del poder y del establishment social, cultural, religioso, etc. Además, se suele argumentar, es una forma de hacer “interesantes” los temas de actualidad, que de otra forma (sin un fuerte aderezo humorístico) no apelarían a los ciudadanos, y en especial a los más jóvenes, cada vez más desconectados de la vida pública. Sin embargo, esta ‘sociedad satírica’, en su conjunto, presenta no pocos rasgos realmente preocupantes, sobre los que habría que reflexionar.

El acercamiento satírico a muchos de los temas de actualidad, cuando se convierte en modo fundamental de acceso a ella –como muchas veces sucede con los temas políticos y sociales del día a día- es muy disfuncional.

Por un lado, es fácil que la inercia humorística lleve a sobrepasar límites que nunca deberían traspasarse –caso de la ofensa gratuita-, y que tienen consecuencias indeseables en sociedades como las nuestras, en las que desgraciadamente no hay un acuerdo básico sobre principios morales fundamentales. El objetivo de la sátira –que en el ámbito periodístico suele ser el de confortar a los afligidos y afligir a los poderosos, o de forma más genérica, la reforma moral de la sociedad- no es fácil de alcanzar cuando no hay coincidencia entre lo que unos y otros piensan sobre lo que está bien y lo que está mal. Como señalaba hace algún tiempo el autor británico y humorista Will Self, tras los atentados en Francia  a la sede de Charli Hebdo, “it’s the managed anomie of our society today, in which competing ethical codes are viewed as alternate lifestyle choices rather than stairways to heaven and hell that allows for a satire at once savage and toothless. (…) The paradox is this -if satire aims at the moral reform of a given society it can only be effective within that particular society, and, furthermore, only if there’s a commonly accepted ethical hierarchy to begin with” (“A Point of View: What’s the point of satire?”).

Por otro lado, desde una perspectiva más periodística, la creciente influencia de los enfoques satíricos sobre la actualidad puede llevar a una generalización de las visiones simplistas y distorsionadas de la realidad, que en materia política, por ejemplo, se transforma en polarización y cinismo. Un reciente artículo en el Journal of Communication concluye; “Satirical news, as a form of embedding political information into entertaining formats, may serve as a gateway to engage individuals who are otherwise agnostic about politics more with the political process. Importantly, satire recipients might even engage more with counter attitudinal views and broaden their understandings of political issues. However, the downside may be that satirical news is undermining people’s sense of being able to influence politics and causing viewers to become more cynical about it, therefore adding to the polarization of attitudes in the electorate” (Silvia Knobloch‐Westerwick y Simon M. Lavis, “Selecting Serious or Satirical, Supporting or Stirring News?”).

Finalmente, en Internet la sátira y la parodia responsables son sustituidas a menudo por el libertinaje humorístico, que contribuye a la enorme confusión que existe en el mundo informativo en la era de las fake news. Como se comentaba ya hace algunos años en The Daily Beast: “With the shift to the web, the subjects of satire have been downgraded. Satirists once targeted the powerful and the famous. But now a growing number of satirical websites focus their barbs on dumb tabloid news—taking subjects that are silly to begin with, and constructing parodies that make them seem sillier. (…)The practice of deception is now so ingrained in the mindset of Internet-based satirists, that websites exist solely to differentiate between fake and real journalism. (…) ”. The purveyors of modern-day satire try to make every day into April Fools’ Day, into an occasion for tricking people with some barely plausible tall tale” (“The Death of Satire”).

Volviendo a Elon Musk, su alusión al negocio de la comedia entremezclado con sus grandes proyectos industriales es, cuanto menos, desconcertante. Pero es al mismo tiempo una muestra más de esa sociedad satírica en la que vivimos, y que incluso puede llegar a un mundo tan intocable para la sátira y la parodia como el mundo de los negocios. También en este caso, el humor mal orientado -lo sabemos bien por casos como el de Charlie Hebdo– puede tener consecuencias indeseables. Sea como fuere, merece la pena no dejar de prestar atención, y continuar reflexionando, sobre lo que John Clement Ball describe como “the risks and perils of satire’s unstable power in our heterogeneous societies” (“Capital Offenses: Public Discourse on Satire after “Charlie Hebdo”).

¿Transparencia o claridad?

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La transparencia está de moda. Todas las empresas y organizaciones sociales aspiran a ser transparentes. Anuncian a bombo y platillo el logro de esa transparencia como base de la confianza que son capaces de generar en la sociedad, entre sus clientes, proveedores, socios, etc. Declaraciones como éstas del banco sueco Klarna seguramente las firmaría cualquier institución: “The world today is complex and confusing enough. We’re not here to add to that. Being smoooth means being transparent and straightforward about how Klarna works, so you always know where you stand. That means being crystal clear about our products and their terms”. Hoy, quien no se declara “transparente” (crystal clear) y quien no remite a menudo a su “portal de transparencia”, está fuera de juego. La transparencia es también una de las medicinas más recetadas para solucionar algunos de los problemas más acuciantes que aquejan a las sociedades del siglo XXI. Esta misma semana, ante la preocupación creciente por las fake news –o más genéricamente, por la desinformación rampante en esta era de la información- la Unión Europea ha publicado un informe de expertos (Final report of the High Level Expert Group on Fake News and Online Disinformation) en el que se plantea un enfoque multidimensional para afrontar el problema de los bulos. Como no podía ser de otro modo, el primer remedio que se cita y analiza es la transparencia: “Enhance transparency of online news, involving an adequate and privacy-compliant sharing of data about the systems that enable their circulation online”. En las 44 páginas del informe, la expresión transparencia se utiliza en 80 ocasiones.

Sin embargo, como con tantos otros conceptos y expresiones de moda (buzzwords), el uso de la idea de transparencia y de sus cualidades casi milagrosas ha pasado a ser un caso de abuso. La “completa/total” transparencia a la que tantas veces aluden las empresas, organizaciones, partidos políticos, y actores de la vida pública en general, es una gigantesca ilusión. Es una gran mentira. Ese dejar ver completamente lo que hay al otro lado, propio de los cuerpos transparentes, no sólo es imposible entre instituciones humanas, sino que además es indeseable. La transparencia en las organizaciones es (y debe ser) siempre translúcida, entre otras cosas porque la completa desnudez es inabarcable. De hecho, en la actualidad –como ya hemos comentado en alguna otra ocasión en este blog, véase “Transparencia y opacidad”– no es extraño que la remisión a la transparencia sea un modo cada vez más habitual –y políticamente correcto- de evitar decir la verdad y explicar las cosas. “Todo está en la web, en nuestro portal de transparencia: vaya usted allí y se podrá informar de lo que desea saber (y que yo no le cuento)”. Por supuesto, casi nadie va a la web, y quien se acerca a ella con espíritu investigador se da cuenta que no está todo, ni mucho menos; de que la última vez que se actualizó fue hace tres años; que hay que ser un experto en el tema de que se trate para separar el grano de la paja; que hay tal exceso de información que habría que dedicar horas a descubrir lo que uno desea saber, etc., etc. Además, sucede que la transparencia casi en exclusiva se ha identificado con la fría publicación de datos, cuya capacidad expresiva, discursiva y explicativa está más que en duda en esta era de las métricas. Como señala Jerry Z. Muller (“The Metric God That Failed”), el culto a la transparencia forma parte de la engañosa lógica del imperio de lo cuantificable, que se apoya en dos principos centrales: “The first holds that it is both possible and desirable to replace judgment – acquired through personal experience and talent – with numerical indicators of comparative performance based on standardized data. Second, making such metrics public and transparent ensures that institutions are held accountable. “

Hace unos días, Jesús Zorilla, gerente de Comunicación y Relaciones Externas de Volkswagen Navarra, explicaba a algunos alumnos en la Universidad que su función no era contribuir a que su empresa fuera más transparente, sino a que la empresa –ante sus clientes, proveedores, y ante la sociedad- fuera más clara. La claridad, frente a la transparencia, implica un esfuerzo de la organización –como lo implica también en nuestra vida personal- para determinar qué se puede y debe contar, y qué no, y para hacer explícita esa decisión. Supone también un gran esfuerzo de explicación, un compromiso con la verdad y la honestidad, que a menudo está ausente –o no tan presente- en los grandiosos ejercicios de transparencia que dejan que sean otros (clientes, ciudadanos, etc.) los que descubran las verdades sobre esas organizaciones que supuestamente se esconden en el “destape corporativo” que deciden llevar a cabo. En cierto modo, ser transparente –en el sentido que aquí comentamos- le exime a uno de ser claro.

Lo que hoy se necesita en nuestras sociedades hiperinformadas es más claridad y menos transparencia. O dicho de otro modo, lo que se necesita es la transparencia suficiente para que todo gane en claridad. Esa claridad, que surge de la iluminación de las cosas –de explicar su sentido-, tiene más que ver con la verdad que con la transparencia, y está más relacionada con el esfuerzo de discernimiento y la voluntad humana que con la capacidad tecnológica de registro, procesamiento y distribución de información. Jugando un poco con los conceptos y el lenguaje, y acudiendo a un oxímoron, bien se podría decir que lo que necesitan las organizaciones es optar por una “translucidez nítida”, que añada claridad y verdad a su función y a su comportamiento en la sociedad. Para ello, como comenta Charles Prow, alto directivo de IBM en “Drawing a Distinction between Transparency and Clarity”, es necesario reivindicar la claridad como uno de los objetivos fundamentales en el gobierno de las organizaciones: “Transparency is about ensuring that your inputs, processes and outcomes are visible to key stakeholders.  (…) Clarity is about utilizing this information to reduce complexity and uncertainty, so that leaders and mangers can make the best decisions.  (…) What our leaders need to lead is clarity.  It involves taking information and analysis and applying it to your goals to define a clear path forward.  (…) While transparency is an important way to communicate with citizens and stakeholders, it does not, in and of itself, provide clarity.  Transparency should help make the right data available, but the availability of data is only the first step to more effective decisions and actions”.

“Clear is the new clever”: con esta expresión redonda, más propia de un creativo publicitario que de un directivo de empresa, explicaba Jill Dumain, responsable de la estrategia sostenible de Patagonia, la manera que tiene su empresa de entender la rendición de cuentas en la era de la transparencia. Patagonia es una de las empresas protagonistas del documental The Naked Brand, en el que la tensión entre transparencia y claridad es uno de los temas centrales. Un buen film para quien desee seguir reflexionando sobre este tema.

Expectativas y frustraciones

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Es una experiencia bastante compartida la sensación de estrés, tensión y ansiedad que se vive en muchas situaciones cotidianas, y ámbitos de actividad muy variados, en las sociedades actuales.  Andrew D. Wittman, autor de Ground Zero Leadership: CEO of You, señala que, según los últimos datos disponibles en el mercado laboral estadounidense, un 80% de los trabajadores se sienten con estrés y un 50% creen que necesitan ayuda externa para manejarlo. Estos datos crecen año a año, y están en su nivel más alto conocido. Según el StressPulse realizado por ComPsych, las causas fundamentales de esa situación son: excesiva carga de trabajo (36%), problemas en las relaciones con sus colegas (31%), dificultad para conciliar vida laboral y vida personal (20%); y percepción de inseguridad laboral (8%). Wittman explica cómo esas situaciones de estrés creciente se muestran en los equipos de trabajo, cuando las expectativas creadas son frustradas por la realidad: “Being part of a team can be a quick road to disappointment, frustration, and burnout, especially when some team members work harder than others, when some are on time and others are consistently late, when there’s drama and tension resulting from gossip, and when team leaders play favorites. (…) Team members expect that workload burdens will be assigned equally, that they will be treated with respect, and that the company understands that they have personal lives too. Team leaders and workers alike tend to get frustrated, stressed, and even burned out when these expectations aren’t met” (“To Reduce Burnout on Your Team, Give People a Sense of Control”. Harvard Business Review ).

El desajuste entre las expectativas y la realidad es parte consustancial de la experiencia humana, y elemento fundamental del desarrollo personal, del progreso de la sociedad y de la humanidad en general. Sin embargo, cuando las expectativas exceden esa propia naturaleza, o entran en una dinámica de irracionalidad, el resultado puede ser perverso y la frustración social –y sus consecuencias: enfado, cólera, indignación- gigantesca.  Y no sólo en el ámbito profesional, sino también en el de las relaciones humanas, y en la política, la cultura, etc.

En los últimos tiempos, cada vez es más común que tenga eco en los medios de comunicación el pensamiento de filósofos, psicólogos y expertos en otros campos que desean llamar la atención –bastante a contracorriente, hay que decirlo- sobre los problemas generados por expectativas irracionales y, en muchas ocasiones, antinaturales. Se trata de “sueños de futuro” que en buen número de casos pueden animar el activismo social, la investigación, o el desarrollo tecnológico, pero que en otros tantos acaban generando una enorme y estresante frustración, personal y social. Hay análisis de todos los colores (políticos, filosóficos, culturales), pero la mayoría de ellos parten del respeto a una cierta naturaleza humana, cuyos límites y condicionamientos no se deben obviar; al menos, no si el deseo es volver a una dinámica en la que lo primero sea lo humano.

Byung-Chul Han, el popular pensador alemán de origen coreano, lleva tiempo advirtiendo sobre los efectos perversos para el  ser humano de la lógica de las expectativas infinitas, y engañosas, generadas por la unión del capitalismo y las nuevas tecnologías. En obras como Psicopolítica, La Sociedad del Cansancio y La Sociedad de la Transparencia –o en su último trabajo, La expulsión de lo distinto, Byung-Chul Han comenta cómo el hombre moderno “es un trabajador que se explota a sí mismo en su propia empresa”. Se extiende la ilusión, dice, “de que cada uno, en cuanto proyecto libre de sí mismo, es capaz de una autoproducción ilimitada”, y se ha pasado del “deber de hacer” una cosa al “poder hacerla”, una situación en la que se vive “con la angustia de no hacer siempre todo lo que se puede” (véase una entrevista reciente a Byung-Chul Han en El País).

También se reta continuamente a la naturaleza humana, con expectativas exorbitadas, en ámbitos como en el de la identidad sexual, el concepto de jerarquía en la sociedad o el de los condicionamientos biológicos del comportamiento humano. El psicólogo canadiense Jordan B. Peterson, autor de 12 Rules for Life. An Antidote to Chaos, y responsable de no pocas polémicas con su pensamiento, trabaja la interacción de esos tres campos en su análisis de las disputas de género –que Byung-Chul Han bien podría incluir entre sus ejemplos del “infierno de lo igual”-. En una reciente entrevista en El Mundo, Peterson señalaba: “La izquierda posmoderna y sus guerreras feministas han logrado imponer la idea de que la jerarquía es una construcción social del malvado y corrupto patriarcado occidental. Sepultan la biología bajo su ideología. Niegan la naturaleza para culpar al varón. Es absurdo. Sus ideas no tienen base fáctica alguna. La Biología evolutiva y la Neurociencia demuestran que las jerarquías son increíblemente antiguas. Más que los árboles. (…) La obsesión de los posmodernos con el poder y las relaciones de dominio refleja sus ansias de poder y su afán de dominio. Niegan la biología porque la biología desmiente su idea de que las personas son de plastilina. Y ellos las quieren de plastilina para poder moldearlas. La existencia de la naturaleza imposibilita la ingeniería social”.

Desde una óptica de pensamiento en parte similar a la de Peterson –aunque con un enfoque más filosófico-, un autor tan polémico como el alemán Peter Sloterdijk explica en parte el resurgimiento de los populismos nacionalistas como reacción ante la expectativa irreal de una “humanidad” sin adjetivos, de una raza humana que obvia las diferencias biológicas, raciales, culturales, geográficas, etc. En “A celebrity philosopher explains the populist insurgency” (The New Yorker), Sloterdijk explica sobre la expectativa exagerada de esa “familia” humana: “There’s this family metaphor spreading everywhere: the idea that all of humanity is our family. That idea helped destroy the Roman Empire. Now we’re in danger of letting that metaphor get out of control all over again. People are not ready to feel the full pressure of coexistence with billions of their contemporaries”.

La expectativa irreal de vivir en un mundo feliz –en una sociedad en la que se evita la negatividad, como la descrita por Byung-Chul Han en La Sociedad de la Transparencia– es también uno de los frenos principales para acercarse, precisamente, a esa felicidad tan deseada.  El profesor de la Universidad de Harvard Tal Ben-Shahar, autor de Choose the Life You Want (se refería a este hecho en una reciente entrevista en El País:  “Estamos llegando al punto en el que pensamos que lo normal es que todo sea genial, todos viven felices y comen perdices, menos yo. Y la presión que ejerce eso sobre la gente provoca mucha infelicidad, y por eso necesitamos leer. Ayer salió un nuevo estudio que dice que el nivel de depresión adolescente está subiendo. Estas cosas no paran de salir. Hay tasas sin precedentes de infelicidad, depresión, ansiedad. Y en gran parte se debe a que no nos damos permiso para ser humanos, para sentir emociones dolorosas, porque son algo esencial de las vidas de todos. Incluso de las vidas felices, o especialmente de ellas”.

La idealización del futuro y el menosprecio del presente y el pasado es otra modalidad de expectativas irracionales que generan intensas frustraciones. Otro pensador también polémico –se declara conservador y tradicionalista-, el británico Roger Scruton, explicaba así esta idea en una reciente entrevista en Le Figaro: “Ser conservador no significa mirar a una época dorada del pasado, sino negarse a sacrificar la vida ordinaria a los espejismos del progreso. Islamismo, populismo y liberalismo: el autor pasa revista a los desafíos a los que se enfrenta Occidente. (…) En relación al progreso, es un eslogan. Fue utilizado por los jacobinos, los fascistas y los comunistas, que se veían a sí mismos como instrumentes del futuro. El futuro es una excusa para cometer gran cantidad de crímenes. Es un ídolo que exige el sacrificio de los hombres del presente. El pasado no es una excusa para los crímenes del presente. Es lo que se ha conseguido, y no exige ningún sacrificio. El pasado es mucho más inofensivo que el futuro. El progreso lo justifica todo, mientras que la Tradición no exige ninguna justificación. Desde un punto de vista racional, la idealización del futuro es extremadamente peligrosa” (“Le progrès dans la science, la tradition dans les arts, la continuité dans la morale”).

Algunas de las ideas citadas y de los autores que las defienden –salvo lo más populares, como los comentados en este artículo- no tienen en general buena prensa, y muchas de ellas se abren paso a través de modos de comunicación poco convencionales. Pero son fundamentales para una discusión profunda y serena sobre algunos de los problemas más acuciantes de nuestra sociedad. De hecho, como señalaba recientemente un artículo en The Spectator (Douglas Murray, “Inside the intellectual dark web”) a menudo tienen que hacerse hueco en los espacios más heterodoxos de Internet: “Because of the prevalence of outrage culture in Britain and America, a range of modern orthodoxies, on issues such as gender and trans, have been adopted extraordinarily swiftly. On such issues discussion has been shut down almost entirely. Not least because the mainstream media has become terrified of ever being caught on the wrong side’ of any debate. As a result, the public has been starved of the full and frank discussion a healthy society should have if it is to arrive at remotely healthy conclusions. Before the internet, the resistance to this would have found it hard to be heard. Today, it can be heard above the noise of the one-time gatekeepers”.

No cabe duda que la lógica del “todo es posible”, “no hay límites”, “el futuro siempre será mejor”, etc. etc., genera una frustración y un desencanto con el presente que no hace justicia a la realidad y que, como se ha comentado, puede tener graves consecuencias. Es significativo que un personaje tan representativo de la cultura del progreso, pero también tan preocupado por la sociedad en la que vive, como Bill Gates, mostrara recientemente su admiración por el último libro de Steven Pinker (Enlightenment Now), en el que el autor canadiense –un racionalista convencido- trata de resaltar los avances logrados por las sociedad hasta el presente, como modo de contrarrestar la frustración social que generan las ensoñaciones futuristas o las añoranzas románticas del pasado. En “My Favourite Book of All Time”, Bill Gates comenta: “At the end of Enlightenment Now, Pinker argues that “we will never have a perfect world, and it would be dangerous to seek one. But there is no limit to the betterments we can attain if we continue to apply knowledge to enhance human flourishing. The world is getting better, even if it doesn’t always feel that way. I’m glad we have brilliant thinkers like Steven Pinker to help us see the big picture. Enlightenment Now is not only the best book Pinker’s ever written. It’s my new favorite book of all time”.

De los -ismos a los -nomics

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Durante el siglo XX, la discusión sobre las políticas económicas vigentes en distintos períodos de tiempo y en distintos países se organizó de forma bastante práctica y generalizada en torno a ciertos (–)ismos: liberalismo, socialismo, comunismo, ordoliberalismo, neoliberalismo. Hacia finales de siglo, siguiendo la famosa idea de Fukuyama del “fin de las ideologías”, pareció como si el neoliberalismo –o su concreción en formas más o menos variadas del primer (–)nomics famoso, reaganomics– se iba a imponer como el modo de organización económica dominante. Sin embargo, el nuevo siglo XXI y la crisis de 2008 tiró por tierra esa idea, y el pensamiento neoliberal –identificado más genéricamente con el pensamiento capitalista- empezó a hacer aguas por todos sus costados. El único (–)ismo que ha sustituido a los anteriores, al menos si nos atenemos a su actualidad, es el del populismo, que tanto en términos políticos como económicos ha sido ya comentado en distintas ocasiones en este blog.

En materia económica, algunas de las características básicas de los enfoques populistas (líderes carismáticos, mentalidad anti establishment, grandes promesas de cambio, el nosotros frente al ellos, nacionalismo frente a globalismo, etc.) bien se podrían manifestar en el cambio de los (–)ismos por los (–)nomics económicos. O al menos, eso puede deducirse de la creciente caracterización de algunas de las políticas económicas que se están implantando en buena parte de las mayores economías del planeta. Es habitual escuchar en debates sobre economía o leer en la prensa referencias a las particulares fórmulas económicas –difícilmente catalogables según los parámetros de los (–)ismos del siglo XX- implantadas por líderes como Trump (trumponomics), Putin (putinomics), Abe (abenomics), Modi (modinomics) o Jinping (jinpingnomics). Esta especie de “palabros” –o portmanteus económicos, como las calificaría Lewis Carrol (Through the Looking-Glass, 1871)- refleja la dificultad de encasillar muchas de las decisiones económicas que hoy se toman en los grandes países en los marcos de pensamiento convencionales de política económica. Esos términos también indican la gran “particularidad” de los modos de entender la gestión de la economía, que en gran medida, cada uno de ellos, es un cóctel ecléctico de ideas y medidas que antaño formaban parte de enfoques económicos distintos, incluso contrarios. Muchas de las propuestas son verdaderos experimentos, sobre los que existen pocas referencias pasadas que sirvan de contraste. Un repaso a algunos comentarios recientes sobre medidas y decisiones tomadas con esas lógicas “líder-nomics” puede servir para reflejar esa realidad.

Hace unos días Nick Timiraos comentaba en el Wall Street Journal, “Sizing Up the Trumponomics Gamble on Deficit Spending and Inflation”: “Two of the biggest legislative deals in Donald Trump’s presidency—a $1.5 trillion tax cut and a $300 billion spending package—illustrate an emerging feature of Trumponomics: a willingness to tolerate larger budget deficits deep into an economic expansion. (…) Mr. Trump has undertaken a fiscal policy experiment with little precedent for a peacetime U.S. economy, and one with risks. Fiscal largess risks putting added upward pressure on inflation and interest rates that could boomerang and undercut the growth the Trump administration has set out to achieve, hurting stock and real-estate values in the process”. La incertidumbre que genera la trumponomics, con su mezcla de ideas neoliberales con ideas keynesianas, o de medidas propias del laissez faire laissez passer con aspiraciones típicas mercantilistas, está detrás de muchos de los análisis no especialmente optimistas sobre el futuro de la primera economía del planeta (véase, Chris Miller, “Trumponomics is Falling on Growth”Project Syndicate).

Por su parte, en Foreign Affairs, Chris Miller escribe sobre “The surprising success of Putonomics”: “Russia survived the twin challenges of the oil price crash and Western sanctions thanks to a three-pronged economic strategy. First, it focused on macroeconomic stability—keeping debt levels and inflation low—above all else. Second, it prevented popular discontent by guaranteeing low unemployment and steady pensions, even at the expense of higher wages or economic growth. (…)The third prong of Putinomics is to let private firms operate freely only where they do not compromise the Kremlin’s political strategy. The large role that oligarch dominated state-owned firms play in certain key sectors is justified in part by their willingness to support the Kremlin in managing the populace by keeping unemployment low, media outlets docile, and political opposition marginalized”. Claramente, el tercer pilar de la estrategia –el sistema oligárquico-estatal de industrias clave- es el que caracteriza mejor este caso, aunque se combine con otros dos pilares, que seguramente pueden formar parte de cualquier política económica convencional.

Especial es también el enfoque chino, y el mejor ejemplo de ello es la paradójica imagen de Xi Jinping emergiendo como el adalid del free trade y la globalización en la última cumbre de Davos. Seguramente sólo sea un espejismo, como comenta Pankaj Mishra al analizar el jinpingnomics en “The Rise of China and the Fall of the ‘Free Trade’ Myth” (The New York Magazine): “Xi’s claim of openness was, to say the least, riddled with contradictions of its own. It is increasingly difficult for foreign companies to do business in China; Beijing’s “Made in China 2025” industrial policy aims to increase “indigenous innovation” and self-reliance. When Trump, a year later in Davos, denounced such “unfair economic practices” as “industrial subsidies and pervasive state-led economic planning,” there was little doubt which nation he had in mind. (…) The economic success of East Asian countries like Japan in the 20th century had already invalidated the article of faith invoked by Trump in Davos: that nations can advance only by eliminating barriers to the free movement of goods and capital and by minimizing the role of government in the economy. But these historical lessons have long been obscured by economic orthodoxy, one that Trump’s -and China’s- unexpected ascents have now exposed to critical scrutiny”.

De hecho, de forma directa o indirecta, el nacionalismo económico (“America/Rusia/China First”) es un elemento esencial de la mayoría de los (–)nomics, incluso en el caso de economías en las que el toque ‘populista’ quizá no es, ni ha sido, tan evidente, como la japonesa. Merryn Somerset Webb en “Why Abenomics makes Japan the market to buy now” (Money Week) se refiere a ese aspecto al comentar: “The domestic Japanese economy remains one of the most protected and least globalized in the developed world. There are several reasons why Japanese governments have resisted the neoliberalism promoted in the West since the Reagan/Thatcher years: corporate interests, bureaucratic privileges, and porkbarrel politics of various kinds. But preserving pride in employment, at the cost of efficiency, is one of them. If this stifles individual enterprise, then so be it”. El orgullo de la economía nacional y la creciente burocratización se dan también en otra gran economía que en las últimas décadas se ha caracterizado por tener una fuerte orientación pro business y un gran impulso de liberalización económica, pero que poco a poco –también con algunos experimentos propios del enfoque líder-nomics que estamos comentando- ha ido adquiriendo un modo de gestión económica muy propio y peculiar. Se trata de la economía india y de la modinomics. Sadanand Dhume en el Wall Street Journal se hace eco de esa transformación (“Modinomics in Trouble”) cuando comenta: “On Mr. Modi’s watch, the BJP, historically India’s party of business, has morphed into a party of bureaucrats. Unless this changes, “spreaders of pessimism” will have reason to kvetch”. El resultado de los problemas generados por esa transformación ha sido un acercamiento a la política económica mucho más personalista. En “Modinomics stumbles” (The Japan Times) se puede leer: “Initial successes [in India] were followed by -and may have encouraged- subsequent missteps. In an attempt to break the illicit, or black, economy, the Modi government last November announced without warning that it would no longer accept 500 and 1,000 rupee bank notes, which account for 86 percent of the cash in circulation. While the move made sense -it would force individuals holding those notes to exchange them for new currency and thus “enter” the legal economy- the financial system was not ready for the massive demand for new bills that was unleashed. At the same time, stringent daily limits on conversion left many businesses unable to operate or complete transactions”. En muchos de los casos citados, experimentos o grandes ideas como éstas chocan con la realidad, y acaban generando expectativas que difícilmente se cumplen. Prabhu Chawla en “Budget of big ideas and big hurdles” (The Indian Express) señala que éste es sin duda uno de los grandes problemas del modinomics –y seguramente también de otros (–)nomics-: “Modi has amply demonstrated that he is a man of big ideas and innovative skills. But he has been let down by the establishment, which has successfully sabotaged his mission of providing maximum governance with minimum government”.

Los distintos (–)nomics comentados hasta ahora comparten algunas características propias de enfoques populistas de la gestión económica: liderazgos personalistas, orgullo económico nacional, eclecticismo ideológico, experimentos en torno a grandes ideas, etc. Todos ellos reflejan “la ley del líder” –el sufijo (–)nomics proviene del griego nomos, ley-, y generan no pocas dudas sobre el futuro económico de muchos países, y del mundo en su conjunto.

 

 

Recordando a Drucker

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A finales de diciembre de 2017, el Wall Street Journal publicó uno de esos rankings –los hay a decenas- que valoran y comparan distintos aspectos de la actividad empresarial, sobre todo de las grandes corporaciones. Se trataba del Management Top 250, un ranking que evaluaba la gestión y el gobierno de 250 grandes empresas estadounidenses, atendiendo a distintos indicadores de resultados. Lo especial del Ranking era que estaba basado en el pensamiento de Peter Drucker, sin duda el autor de temas de management más influyente de la historia. Más allá de los resultados del estudio –realizado por el Drucker Institute-, su estructura nos recordaba la enorme actualidad de las ideas de Drucker y la importancia –hoy más que nunca- de su visión holística y social de los negocios. En cierta medida, con esta iniciativa el diario de Wall Street además rendía homenaje al autor austríaco, que durante décadas fue también columnista del periódico.

En “The Guru Behind the Management Top 250 Rankings”, el Wall Street Journal destacaba la importancia de revisitar los principios de management avanzados por Drucker en sus casi cuarenta libros que siguieron a su clásico The Practice of Management (1954). Rick Wartzman and Lawrence Crosby escriben al respecto:  “In a world of specialists, our aim is to offer the insights of the general practitioner by seeing the whole corporate anatomy”. Como señalan en el artículo citado, esa idea de la “anatomía corporativa” la había adoptado Drucker por necesidad al iniciar sus trabajos de consultoría: “Mr. Drucker’s holistic approach was born of necessity. When he started out as a management consultant in the 1940s, there was little to guide him. Much to his frustration, he could find books on individual aspects of operating a business—finance, for example, or human resources—but there was nothing that connected all of the pieces. What was out there “reminded me of a book on human anatomy that would discuss one joint in the body—the elbow, for instance—without even mentioning the arm, let alone the skeleton and musculature,” Mr. Drucker later recalled”.

El Ranking Management Top 250 se apoya en los principios e ideas que articularon el pensamiento de Drucker, y que se pueden sintetizar en cinco grandes ámbitos de actuación empresarial: la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados y su potencial de desarrollo, la innovación, la responsabilidad social y la fortaleza financiera. El Drucker Institute ilustra esos principios con algunas citas bien conocidas de Peter Drucker, que nunca está de más recordar:

CUSTOMER SATISFACTION: “To satisfy the customer is the mission and purpose of every business.”

EMPLOYEE ENGAGEMENT AND DEVELOPMENT: “The enterprise must be able to give [its employees] a vision and a sense of mission. It must be able to satisfy their desire for a meaningful contribution to their community and society”; “There…is the task of building and leading organizations in which every person sees herself as a ‘manager’ and accepts the full burden of what is basically managerial responsibility: responsibility for her own job and work group [and] for her contribution to the performance and results of the entire organization”; “Whenever excellence appears, it must be recognized.… Rewards must be based on performance“; “Developing talent is business’ most important task.”

INNOVATION: “Every institution…must build into its day-to-day management four entrepreneurial activities that run in parallel: organized abandonment of products, services, processes, markets…that are no longer an optimal allocation of resources; systematic, continuing improvement; systematic and continuous exploitation…of its successes; systematic innovation, that is, create the different tomorrow that makes obsolete and, to a large extent, replaces even the most successful products of today”.

FINANCIAL STRENGTH: “There is only one appropriate yardstick of business performance. This is the return on all assets employed or on all capital invested”; “Productivity is the first test of management’s competence.… The continuous improvement of productivity [with respect to land, labor and capital] is one of management’s most important jobs.… The goal is not to try to find the one perfect productivity measurement, but to use a number of measurements.” (“By measuring the value added over all costs, including the cost of capital, EVA measures, in effect, the productivity of all factors of production.”)

SOCIAL RESPONSIBILITY: “It is management’s…responsibility to make whatever is genuinely in the public good become the enterprise’s own self-interest”; “One is responsible for one’s impacts, whether they are intended or not.”

En torno a estos cinco campos, el Ranking valora los resultados de las empresas en un total de 37 variables, que bien podrían ser una verdadera guía de actuación para los directivos de cualquier compañía. Algunos de ellos reflejan bien el pensamiento ciertamente adelantado a su tiempo de Drucker. Así, por ejemplo, en satisfacción del cliente se incluye “the integrity of a company’s products and sales practices, including their labeling and marketing, social impacts and end-of-life disposition”; en compromiso de los empleados y su potencial de desarrollo se habla de “a company’s capacity to increase its workforce loyalty and productivity through rewarding, fair and equal compensation and financial benefits”; en innovación se hace referencia a “innovation and technological accomplishment in products and processes”; en responsabilidad social, “whether a company has put a social purpose at the core of its business strategy”; y en fortaleza financiera “how profitable a company is relative to its total assets”.  La integración de las cinco dimensiones del negocio a las que se refiere Drucker (se puede consultar la Tabla de variables aquí: DruckerRanking) sigue siendo hoy un gran reto para cualquier compañía, como lo era en la segunda mitad del siglo XX, cuando Drucker desarrolló sus ideas.

Quizá pueda ser un buen ejercicio reflexionar sobre la ponderación de cada una de esas cinco dimensiones en la actualidad, cuando las corporaciones tienen verdaderos problemas para recuperar los niveles de legitimidad y aprecio público que disfrutaron en otros tiempos. El ranking publicado por el Wall Street Journal pondera cada una de ellas con el siguiente peso: Customer Satisfaction = 18%; Employee Engagement and Development = 20%; Innovation = 20%; Social Responsibility = 23%; and Financial Strength = 19%. Es una pena que no podamos preguntar a Peter Drucker si, en nuestros días, esa sería la ponderación más adecuada.

Bienvenido Mr. Fink

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Larry Fink, presidente y consejero delegado de Blackrok –el mayor fondo indexado de inversión “pasiva” del mundo-, hizo pública hace unas semanas su carta anual a los CEOs de las compañías en las que Blackrock tiene intereses. De hecho, dado el peso de Blackrok y de otros fondos como Vanguad y State Street en el accionariado de grandes compañías en todo el mundo (véase nuestra entrada “Activismo inversor”), las misivas de sus responsables bien pueden entenderse como toques de atención para todos los grandes empresarios y directivos del planeta. En su carta de este año (“A sense of purpose”), Fink  se centra en la idea de que las empresas, públicas y privadas, “sirven a un propósito social”, y ello se debe traducir en el redescubrimiento de esa finalidad y su concreción en el logro de objetivos de impacto social a largo plazo. Como comenta Judith Samuelson, vicepresidenta del Aspen Institute, en “Larry Fink’s letter to CEOs is about more than ‘social initiatives’” (Quartz), la intención de Fink es ir mucho más allá de las simples iniciativas sociales y de la RSC: “Fink is not asking companies to engage in more philanthropy. We cannot meet the challenge of today with charity or workplace volunteerism. Instead, we require a solid new foundation for business operations and decision rules, and that requires change in both the C-suite and board rooms. It also means a change in the reward systems and investment decisions of BlackRock and its peers. There is work ahead for all of us”.

Larry Fink y Blackrock ya habían planteado en años anteriores retos más allá de los económicos para las empresas e instituciones que desearan seguir contando con su apoyo inversor –retos medioambientales, de diversidad de género en los consejos de administración, etc-, pero el impulso del compromiso social de la carta de este año es más profundo, y tiene que ver con la necesidad de que las grandes corporaciones jueguen un papel subsidiario ante los ‘fallos’ del Estado y de la política en nuestra sociedades. Simon Mainwaring en Forbes destaca este hecho: “When the biggest asset manager in the world insists that “companies, both public and private, serve a social purpose,” it’s ample time to consider how your brand is building a better world. (…) While the letter showcases humanitarian sentiments, there’s no doubt that Fink is motivated by long term profitable returns. BlackRock’s CEO argues that, “To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society.” Fink notes that governments are “failing to prepare for the future,” and consumers now expect companies to take a leading role in social change. The finance expert also argues that companies and asset managers too often focus on short term profits over long-term value creation, which not only harms shareholders over time, but also harms society at large. “Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential,” Fink says (“How To Execute Off BlackRock CEO’s Letter For Purposeful Leadership”).

Gillian Tett, en el Financial Times, nos recuerda que este giro social también está en el horizonte de muchos otros grandes gestores de fondos y compañías. Tett comenta que en los próximos días el máximo directivo de Vanguard, Bill McNabb, junto a un selecto grupo de otros gestores y CEOs de grandes compañías –agrupados en la coalición The Ceo Force for Good, harán pública una carta similar a la de Fink: “This month, a group of influential asset managers and companies sporting the worthy label of CECP: The CEO Force for Good, will assemble in New York. Mr McNabb and nine other asset managers plan to deliver a letter to chief executives that urges them to change their reporting style. Instead of focusing on the quarterly earnings dance, Mr McNabb’s group -which manages $15tn in assets- wants chief executives to talk about long-term growth plans and risks, “with a minimum five-year trajectory”, including their interactions with society” (“In the Vanguard: Fund giants urge CEOs to be ‘Force for Good’”). La periodista del Financial Times concluye que más allá de los resultados que a corto o medio plazo puedan tener estas llamadas de atención, lo cierto es que ponen el dedo en la llaga de algunos de los desafíos más acuciantes del sistema capitalista en la actualidad: “The finance industry was enthusiastically heralding the rise of “impact investing”, which aims to produce worthy social goals and make returns. Whether this will actually produce tangible change is unclear. (…)  But, if nothing else, Messrs McNabb’s and Fink’s missives show that the debate around capitalism is shifting. Maybe future historians will just view this as a luxury that flourishes in a bull market. I suspect, however, that there is a bigger cultural change afoot, as technology reshapes our ideas of how markets work”.

La implicación y el compromiso de los grandes fondos de inversión con la función social de la empresa (el “engagement”, al que tanto se refieren en su modo de actuación, supuestamente “pasivo”, véase Sarah Krouse, “At BlackRock, Vanguard and State Street, ‘Engagement’ Has Different Meanings”) es una manifestación más de la creciente conciencia de “ciudadanía corporativa” que arrasa en los consejos de administración y en el pensamiento estratégico de las grandes compañías. David Gelles en el New York Times pone como ejemplo de este fenómeno el reciente anuncio de la formación de una compañía sin ánimo de lucro impulsada por Amazon, Berkshire Hathaway (Warren Buffett) y JP Morgan Chase, con el objetivo hacer frente a algunos de los problemas y carencias del sistema de salud estadounidense, a partir de la mejora de las condiciones de la prestación de servicios sanitarios a sus miles de trabajadores: “Three of today’s most successful business leaders said they would form an independent company aimed at lowering the burden that health care places on the economy while improving the system for their employees. In a brief statement that provided virtually no details, the chief executives of Amazon, Berkshire Hathaway and JPMorgan Chase said they were fed up with the state of the health care system, and were convinced they could do better themselves. (…) “Companies are now thinking much more about how to solve larger social problems,” said Aaron Chatterji, a professor at Duke University’s Fuqua School of Business. “When Amazon, Berkshire Hathaway and JPMorgan, three leaders in their industries, looked around, they realized that health care is a big issue facing them all.” (“Businesses Look at Washington and Say, ‘Never Mind, We’ll Do It’”).

Por supuesto, el “giro social” de la inversión y de la empresa no es algo nuevo, y queda la duda de si la intensidad y profundidad de esta tendencia en la actualidad es más bien una imposición de la coyuntura –reciente crisis económica y financiera, desconcierto en el establishment político, revolución tecnológica, etc.- o, por el contrario, un signo de la reinvención del sistema capitalista con efectos a largo plazo, que en cierto modo nos retrotrae a tiempos pasados. Rodrigo Tavares se refiere a este hecho al comentar que la idea de que las empresas deberían pensar más en los beneficios sociales y públicos de su actividad es tan vieja como el capitalismo mismo: “BlackRock’s CEO Larry Fink made headlines last week when, in his annual letter to companies, he told CEOs that they would be expected to create not only profits, but contribute to society. But the truth is that this signals less a new ideal for doing business than it does the return to a very old one. (…) For the first companies, the privilege of incorporation, often via royal charter, was granted selectively to facilitate activities that contributed to the population’s welfare, such as the construction of roads, canals, hospitals and schools. Allowing shareholders to profit was seen as a means to that end. Companies were deeply interwoven within the country’s or town’s social fabric, and were meant to contribute to its collective prosperity. (…) Predictions are that the future of companies will bear a resemblance with their distant past, when they needed to fulfill public purposes in order to stay in business. Presently, with a staggering number of studies showing the superior economic performance and lower risks of companies that have espoused corporate social responsibility practices and incorporated the interests of a gamut of stakeholders within their core business strategies, it seems to show plain poor management to grow a company motivated solely by money-grabbing. The pressure to buck this trend is already popping up from everywhere: consumers, employers, suppliers and investors. As a result, an impact economy, driven by profits and purpose, is gradually mainstreaming” (“The idea that companies should benefit society is as old as capitalism”).

Sea como fuere, declaraciones de principios como las de Larry Fink son siempre bienvenidas en una época como la nuestra, tan necesitada de recuperación de la idea de servicio a la sociedad y de trabajo por el bien común. Acudiendo a una metáfora cinematográfica, y tomando como referencia el clásico español “Bienvenido Mr Marshall”, hay muchos Villares del Río en nuestra sociedad que tienen la esperanza de que lleguen muchos Mr Finks, comprometidos con mejorar sustancialmente el papel de las empresas en el mundo. Lo que hace falta es que lleguen para quedarse, y no –como en la película de Berlanga- para pasar fugazmente por delante de todos nosotros y de los problemas de la sociedad.

Elogio de la caballerosidad

Caballe

Hace algunos días, Peggy Noonan, veterana articulista del Wall Street Journal y reciente ganadora del Pulitzer por sus artículos de opinión, publicaba una lúcida columna titulada: “America Needs More Gentleman”. El texto se enmarcaba en la creciente preocupación por la ola de casos de acoso y abuso sexual que recorre el mundo de la empresa, el cine, el deporte, etc., en Estados Unidos y en muchos otros países del mundo. Con esos casos en mente –y seguramente con otros gestos menores pero llamativos, como la falta de caballerosidad de Trump al no cubrir a Melania con su paraguas al subir al avión presidencial en un día de tormenta-, Noonan escribía: “Here is why we’re discussing this. All the stories we’ve read the past few months about predators—not those accused of rape and sexual assault, which are crimes, but of general piggishness, grabbiness, manipulation and power games—have a common thread. The men involved were not gentlemen. They acted as if they’d never heard of the concept”. Con cierta añoranza de tiempos pasados –encabezaba la columna una imagen de Jimmy Stewart and Katharine Hepburn en ‘Historias de Philadephia’ (1940)-, la autora enmarcaba el fenómeno no sólo en el debate sobre machismo, sobre movimientos como #MeToo, sobre las desigualdades de género, etc., sino en el problema más genérico de la pérdida de valores, conductas y comportamientos que en el pasado se enmarcaban en ese concepto de ‘caballerosidad’, y que en la era digital están siendo dilapidados en el mundo offline (la vida real) y en el mundo online (la vida virtual): “The age of social media has worked against the ideas of decorum, dignity and self-control—the idea of being a gentleman. You can, anonymously, be your lowest, most brutish self, and the lowering spreads like a virus”.

Si bien, en ocasiones, al referirse a la caballerosidad –entendida en su sentido más superficial aunque simbólico: “las damas primero”-, haya la tentación de pensar en una modalidad más de “machismo light”, lo cierto es que la idea de un comportamiento caballeroso en su sentido más pleno –la RAE nos lo define como comportarse “con distinción, nobleza y generosidad”- es hoy más inspiradora y necesaria que nunca. Casi de forma instantánea, la gentlemanship o gentlemaliness de Noonan es la carencia que a uno le viene a la cabeza en primer lugar cuando tiene noticia de escándalos inadmisibles como el que esta semana ha sacudido al establishment británico con el caso del President’s Club (Madison Marriage, “Men Only: Inside the charity fundraiser where hostesses are put on show”). Empresarios, artistas, políticos y personalidades de la vida púbica comportándose como verdaderos rufianes con las azafatas de una gala benéfica de recaudación de fondos para hospitales de niños y otras buenas causas: justo lo contrario de lo que uno podía esperar de una ‘reunión de caballeros’ (especialmente en un entorno de consciente provocación). Obviamente, el escándalo ha removido la conciencia de la sociedad británica -Theresa May ha reconocido estar ‘horrorizada’-, y el Financial Times -responsable de la exclusiva- ha dedicado duras palabras dirigidas a la City y a la clase empresarial del país: “What is shocking is the context. This display of male entitlement was linked to institutions and individuals at the centre of the British establishment. Major business leaders were present, publicly listed companies bought tables, and respected children’s charities were to be the beneficiaries. There will be varying degrees of culpability among those present — but the very fact that this was a men-only event ought to have sounded alarm bells” (“A dinner that demeaned both women and men”). Patrick Jenkins, en “The Presidents Club exposé hints at the City’s seedy side”, denunciaba directamente la cultura de ‘mala conducta’ que se vive en el centro empresarial y financier del país: “The City of London -that weird mix of cutting-edge high finance and caveman misogyny- was never going to be far behind. The Financial Times’s exposé of sexual misconduct at The Presidents Club annual dinner hints at a persistent culture of bad behaviour among the elite of London’s financial and business community”.

De hecho, en el mundo de los negocios es especialmente urgente que cale la ‘caballerosidad’ en los directivos, una caballerosidad que puede empujar con fuerza la legítima y encomiable lucha de las mujeres –que no debería ser necesaria en una sociedad avanzada- por hacer valer sus derechos y ser tratadas con la máxima dignidad y respecto. Y esa caballerosidad, especialmente en un contexto como el actual, en el que las relaciones entre hombres y mujeres en el entorno laboral pasan por un momento de elevada ‘hipersensibilidad’, no puede traducirse en distanciamiento, aislamiento o desimplicación, sino todo lo contrario. Mariela Dabbah en “Gentleman, In The Age Of #MeToo, You’re Needed More Than Ever” (Forbes) hace referencia a esa necesidad imperiosa de evitar consecuencias perversas de la situación actual: “With the national conversation around sexual harassment in the workplace in full swing, an unintended side effect is already being felt. Several of my female clients who work in large organizations told me that it seems men are more reluctant than ever to mentor or sponsor a female colleague. I’ve even heard male clients say they have become cautious of being too close to any particular woman. Although you could think about this as a natural self-preservation reaction, we need men to mentor women and champion gender equality more than ever before. Why? Because only men who are true champions of inclusion in the workplace can help change the current climate by being actively involved in the process. This isn’t a womens’ issue. It’s everyone’s issue. We all work together, and what affects about 50% of the workforce inevitably affects everyone. The best way to move forward is not for men to disengage. On the contrary, it is for men to engage fully and demonstrate that they and the majority of their co-gendered peers in the workplace are decent people”. La autora del artículo expone algunos consejos para practicar esa ‘caballerosidad laboral’ –recuérdese: distinción, honestidad y generosidad- que demanda de los directivos: “Be a change agent; Call out men who are misbehaving; Distance yourself from men with bad reputations; When in doubt [in your relationships with women at work], ask; Revisit your jokes; Be careful with your compliments; Mentor women; Sponsor women; When in doubt, ask. Again”

Este tema ha sido por supuesto un asunto estrella durante la semana en el Foro de Davos, en el que los poderosos del mundo repasan y reflexionan sobre los problemas y retos del planeta. En una de las intervenciones que más atención mediática concitó, el Primer Ministro canadiense Justin Trudeau se refería a los problemas de acoso sexual, por un lado, y al más general de la discriminación de las mujeres en el mundo de la empresa y de la política, por otro, con estas palabras: “Sexual harassment in business and government is a systemic problem and it is unacceptable. (…) I’m talking about hiring, promoting, and retaining more women. And not just because it’s the right thing to do, or the nice thing to do, but because it’s the smart thing to do” (“Justin Trudeau tells Davos: tackle inequality or risk failure”The Guardian). Los empresarios y las empresas tienen una especial responsabilidad en promover los valores y el clima de una caballerosidad bien entendida, que tantas veces está en sus gestos y en su bocas, para afrontar un problema tan profundo y generalizado. Como comenta Nicholas Kristof en el New York Times, precisamente haciendo referencia a las “buenas intenciones” que se declaran en Foros como el de Davos: “When companies with hundreds of thousands of employees elevate women, fight for Dreamers, adopt environment-friendly packaging, when they serve not only shareholders but also the larger society, the impact can be transformational. But enough with the gauzy rhetoric. It’s time for businesses to walk the talk” (“Is the Business World All About Greed?”).

El concepto de caballerosidad en la empresa, quizá por sus reminiscencias de épocas trasnochadas, no ha sido muy utilizado en el mundo del management, pero cuando se ha utilizado, lo ha sido con un sentido bastante parecido al que aquí se propone. Un buen ejemplo es la referencia a la “dimension caballerosa” de la cultura organizativa y de la ciudadanía corporativa en trabajos como los Serdar Öge y Pınar Erdogan. En su artículo de 2015 “Investigation of Relationship between Organizational Climate and Organizational Citizenship Behavior” (International Journal of Economics and Management Engineering) hacen referencia a actitudes y comportamientos de “caballerosidad” con estas palabras: “These can be counted among gentlemanship dimension; being respectful to colleagues, taking a constructive role in issues related to organization problems, not making the problems unnecessarily, protecting the image of the organization, correcting wrongs by providing the environment with accurate information. With gentlemanship dimension, it will be possible to create a much more serene and peaceful business environment, and it will be possible to minimize the disputes and conflicts to the lowest level”.

Tanto en las relaciones laborales como en las personales, volviendo a la sugerencia de Peggy Noonan, está claro que hacen falta muchos caballeros para luchar contra tantos rufianes. Y no valen excusas, como la de que la “caballerosidad” –que como concepto no tiene género- también se ha perdido en el lado femenino. Es inquietante que muchos de los más de los 1.000 cometarios que ha recibido el artículo de Noonan casi justifiquen la zafiedad masculina como resultado lógico de la desinhibición femenina: “We do need more gentlemen in society, but we also need more ladies”; “And why would any young man today behave as a gentleman to the women of today?  My father was a gentleman and, to a large extent, so am I.  But what I see in young women today is that they have no concept of gentlemanly behavior”; “The only thing that is more disheartening than there being a lack of gentlemen is the fact that most women no longer value having them”. Seguramente en uno y otro lado se hace necesario reivinindicar el papel de la caballerosidad a la que se refiere Noonan en la vida pública y privada, o la galantería en las relaciones sentimentales –el concepto utilizado por Cathrine Deneuve y Juliette Binoche en su polémico Manifiesto en respuesta al movimiento #MeToo-, pero de lo que no hay duda es que de una u otra forma queda mucho por hacer para que en nuestra sociedad el “Ladies and Gentlemen”, que tantas veces utilizamos todos, deje ser una frase hecha…, y vacía.